和信咨询

和信视点
view
深度解析《麦肯锡7S组织诊断案例与工具》
发布日期:2018/7/24 浏览次数:2189
与六个盒子中间为领导力要素不同,7S组织诊断模型的中心为共享价值观,7S更适合不依靠个人领导力的大型组织。

作者:任苗 和信颐安联合创始人兼核心顾问


有超过50%的世界500强企业每年都要进行组织诊断,明确哪些方面需要特别关注和提高。组织诊断已经成为OD从业者的必备技能。

今天我们将聚焦麦肯锡7S组织诊断模型,给大家介绍5个方面的内容:

1、7s模型要素解析

2、7s模型结构解析

3、7s模型组织诊断与干预流程介绍

4、案例解析:业务不同发展阶段如何用7s进行组织诊断

5、工具解析:访谈清单、线上组织诊断问卷


1、7S组织诊断模型阐释篇

20世纪70-80年代,美国学者托马斯· J· 彼得斯和小罗伯特· H·沃特曼访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长速度为准则,对43家杰出的模范公司进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,并创立了麦肯锡7S模型。

麦肯锡7s模型可以帮助企业完成4大目标:


与其他组织诊断工具不同的是,共享价值观是凝聚其他6个要素的核心,而且战略是用7S模型进行组织设计的核心。接下来逐一介绍7S组织诊断模型及其各个要素:


要素1:战略。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。

1947年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

要素2结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

【案例分析:通用电气的组织结构选择】

在60年代,通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个大组管理,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额,一般不超过 5000或6000万美元,如果超过这个限度,这个事业部就会被分为两个事业部。当时,通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,这个幅度要“小到一个人足以管理得来的程度”。通用电气公司通过使用这种结构大幅增加了业务销售额。


随后通用电气公司碰到了一个新问题,即公司的销售额大幅度增长,但每股的红利并没有随着增长,与此同时,公司的投资报酬率也下降了。

出现这种情况的原因是:①由于事业部数目的猛增,事业部之间在竞争使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期,通用电气公司没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资。鉴于上述情况,通用电气公司开始改革。


从70年代初期开始,通用电气公司在传统的事业部和大组的结构上,又建立了一种制订计划的结构 — — 战略经营单位。这些经营单位的规模不一,大组、部门都可成为战略经营单位。通用电气在全公司共建立了43个战略经营单位。从定义上来说,一个战略计划经营单位,必须有一致的业务、相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销),所有这些都由战略经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后,通用电气公司就形成了双重结构和双重任务,即新建的战略经营单位是计划机构,其职责是制订战略,原有的组织机构的任务是执行战略。

例如,公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织,其年消售额近10亿美元。此外,公司还有一个燃气轮机部,其规模为前者的一半。虽然这两个部很庞大,但都不是计划部门或战略经营单位。计划的制订工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行,也就是说,这个轮机业务大组是个战略经营单位。这个大组的战略思想。是向全世界的工业和公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高,而燃气轮机的特点是灵活,将两者包括在一个战略经营单位之内,就可使它们相辅相成,而不是相互竞争。

要素3:人才。战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施成败的关键在于有无适合的人员去实施。实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

要素4:技能。在执行公司战略时,需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的培训。每个人都要经过严格的训练,才能成为优秀的人才,譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手,但他们惊人的体质和技术,不是凭空而来的,是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练,一个人即使有非常好的天赋资质,也可能无从发挥。

除了个人技能,组织技能也是7S模型中技能这一要素包含的一部分。组织技能能让群体的效能达到1+1>2的效果。因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。

【案例分析:腾讯】

个人技能:(以互联网公司最重要的岗位产品经理为例)

腾讯对合格的产品经理的定义:产品经理是产品的设计者、建造者、运营者,更是产品的第一个用户,他需要:

1)进行市场调研,收集用户需求;

2)确定产品功能,制定产品规划;

3)负责或指导产品运营,并主持版本更新;

4)认为任何东西,都是产品,它的价值取决于它满足了多少外部的需求;

5)具有产品 Sense,是产品经理的能力/经验的体验,目标是让产品用起来更爽;

6)产品经理最需要了解人的需求;

7)掌握产品规划流程:对市场走势及客户需求进行分析,创建合理的市场细分规则,对要投资或取得领先地位的细分市场进行选择和优先排序,从而制定可执行的业务计划,并驱动新产品的开发。

组织技能:在和平年代,腾讯组织的根基是市场化生态组织,这种组织可以最大化地发挥自上而下的创新和活力。在非常时期,腾讯组织能力的特点是主动进化,这种能力让鹅厂主动对抗创新者的窘境中描述的大企业的固化结构,也符合学习型组织的特点,从而获得长期的竞争力。

要素5:价值观。由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。

【案例分析:小米的价值观】

真诚(不欺人也不自欺)+热爱(全心投入并享受其中)

小米公司内部的文化崇尚自由和平等,没有森严的等级制度。以真诚、热爱作为核心价值观,不欺人也不自欺,全心投入并享受其中。

真诚、热爱使小米员工有信仰、有纪律,赢得铁杆粉丝的信任,而铁杆粉的本质——就是买小米东西,根本不需要看价格。这样的价值观进一步支撑了总成本领先与互联网粉丝经济的战略选择。

要素6:系统。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。

【案例分析:3M四项促进组织创新的制度】

制度1:“15%的规定”

有悠久的传统,意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。

制度2:“25%规定”

每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上(从1993年起,比率提高到30%,期间缩短为前4年)。

制度3:“创世纪奖金”

内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员,一笔最多给付5万美元。

制度4:“科技共享奖”

颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。

例如,在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。

要素7:风格。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

【案例:Netflix创始人哈斯廷斯】

1.勇于冒险、积极创新

哈斯廷斯在管理自己的第一个创业公司时感到力不从心,最后以被收购告终。他在后来面对媒体的采访中表示:为这段经历,让他学会了“要做个敢于冒险的领导者”。

2.颠覆性思维

哈斯廷斯曾说过:“不要成为下一个柯达或者美国在线,不要成为一家死守本业,而错过大趋势的公司。”

3.果断出击、敢于挑战

2008年金融危机之后,很多用开始户选择在家里看录像。哈斯廷斯果断出击,改良措施,让新媒体成为奈飞新一轮的目标。哈斯廷斯的管理风格让Netflix在流媒体、算法等多个商业风口成功提前布局。

以上从要素角度解读7S组织诊断模型,接下来从模型的结构角度解读7S组织诊断模型。

与六个盒子中间为领导力要素不同,7S组织诊断模型的中心为共享价值观,由此可见,7S更适合不依靠个人领导力的大型组织。


7S的7个要素可以分为硬件和软件,硬件包括战略、结构和系统,是外显的,软件包括共享价值观、技能、风格和员工,是隐性的;在组织管理和变革中,既要关注硬件,也要关注软件。


7S的七个要素的战略、技能和共享价值观的交集确定了企业长期发展的愿景,是企业业务打赢的致胜配方;结构、员工、系统和风格共同构成了支持系统,是致胜配方的支持性要素,支持性要素以员工为核心,链接致胜配方;另外,领导风格会对结构、员工和系统产生强有力的影响。


模型评价:该框架提出了几个要点,例如:

这是什么类型的分析和诊断?或者在你的组织进行此次诊断后,会引发什么行动?这是否为您在诊断完成后如何进一步行动提供了真正的指导方针?我们是否将此作为指导方针或检查表,并继续使用其他手段来制定进一步的步骤?还有其他一些流行的技术可以用来达到可行的点。在这方面,可能也需要类似的方法,作为一种工具,将其真正付诸行动。

模型的优势:

1、它将组织的复杂问题分解为可管理的片断,提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础;

2、它能使公司的不同部门以连贯和“同步”的方式行动;

3、它可以跟踪关键要素变化产生的影响。

模型的缺点:

1、它很少被用于短期的规划;

2、随着商业性质变化,这种模式如何适用还有待观察;

3、它注重组织内部变化,对于外部环境影响反应有限;

4、没有说明要采取哪些步骤来改进每个业务流程,比如营销、财务、制造等。



2、7S组织诊断模型流程篇


第一步:明确哪些没有形成有效组合的要素。7S模型涵盖了一个组织的多个方面。为了最有效地改变一个组织,基本特征(共享的价值观)和广泛的方向(战略)应该首先被处理;在此之后,内部协调(结构)和设置(系统)应该确定与方向一致;最后,通过更以人为中心的领域实现组织的目标。这是通过更新它的能力(技能)、个人位置(员工)和人们交互和工作的方式(风格)来完成的。需要注意的是,这种变革顺序更加适用于激进式变革。

然后你应该知道这7个要素和你的公司的联系是什么?在回答了这些基本问题之后,企业应该寻找要素之间关系的差距、不一致性和薄弱处。例如,企业设计了依赖于快速引入产品的策略,但存在冲突关系的矩阵结构阻碍了这一点,因此存在冲突,需要改变策略或结构。

7S模型完成了信息收集之后,接下来是要发现其中的差距和不协调之处,用7S矩阵(各要素相互之间是否匹配)进行标记可以使结果更加直观。然后,使用者可以对矩阵呈现出来的结果进行提问:

1.从共享价值观开始,共享价值观与组织战略、结构、系统是否相匹配?如果不匹配,需要如何改变?

2.然后考察“硬件”部分,各项“硬件”要素之间是否相互匹配,需要如何改变?

3. 接下来考察“软件”部分,“软件”是否支持“硬件”,各项“软件”要素之间是否相互匹配,需要如何改变?

第二步:确定最优的组织设计形式。通过了解你想要的结果,你可以设定你的目标,使行动计划更容易。但是这一步的制定是不那么容易达成的。

首先,企业需要找到那些之前不知道的最优组合的可能,而且找到这些是不能仅仅通过访谈或者收集数据就能达成的。其次,做这些事情是没有可以使用的模板或预先确定的组织设计的,企业必须做大量的研究或基准测试,以了解其他类似的组织是如何应对组织变革的,或者他们使用的是什么组织设计。

第三步:决定该在哪里做什么样的改变。这一步就是落实到制定行动计划的步骤。需要详细说明企业想要重新调整的领域以及企业想要如何去改变。如果制定的过程中发现公司的结构和管理风格不符合公司的价值观,那么企业需要决定去改变哪一项或哪几项来达到整体组合效率的最高解决方案。

第四步:在实施中不断调整。在任何过程、变更或分析中,实施都是最重要的阶段,只有实施良好的变更才会产生积极的效果。因此,你应该在你的公司中找到最适合实现这些变革的高管或咨询顾问。

第五步:不断回顾7个要素。战略、结构、系统、技能、员工、风格和价值观这七个要素是动态的,并且在不断变化。一个要素的变化总是会影响其他元素,并且需要实现新的组织设计。因此,对每个领域的持续回顾非常重要。


3、7S组织诊断模型案例篇

有一家提供在线服务的小型初创公司。第一阶段,这家公司的主要策略是增加市场份额。这家公司是新成立的,所以结构简单,只有极少数的管理人员和基层工人,他们承担特定的任务。正式的系统非常少,主要是因为公司现在不需要太多系统。到目前为止,这7个因素是正确对齐的。公司规模小,不需要复杂的矩阵结构和全面的业务系统,因为开发成本也非常高。


第二阶段,这家初创公司已经成长为拥有500多名员工的大型企业,目前在国内市场保持着50%的市场份额。结构已经改变,现在是一台运转良好的官僚机器。公司扩大了,但也出现了一些问题。首先,该公司的战略不再可行。该业务在国内市场占有很大的市场份额,所以最好的增长方式是开始向市场推出新产品或者扩展到其他地理市场。因此,它的战略与公司的其他部分或其目标不一致。该公司应该意识到这一点,但它缺乏战略规划系统和分析技巧。

企业管理风格仍然混乱,是高层管理人员缺乏管理技能的问题。最高管理层主要由创始人组成,他们不具备相应的技能。公司应该引进新的技能。公司扩大了员工队伍,引进了新的激励、奖励和控制系统。共享价值观不断发展,现在公司重视热情和卓越。由于新员工太多,信任和团队精神都消失了。


第三阶段,公司意识到需要向其他地区扩张,所以将战略从市场渗透转变为市场开发。公司在亚洲、北美和南美开设了新的办事处。公司引进了新的战略规划系统,聘请了新的管理人员,这带来了新的分析、战略规划和最重要的管理技能。组织结构和共享价值观没有改变。

公司战略、系统、技能和风格都发生了变化,现在与公司的其他部门保持了一致。共享价值观、员工和组织结构等其他因素也不一致。首先,公司的结构应该从运转良好的官僚机器转变为部门结构。该司的结构旨在促进新的地理区域的业务。这一点还没有做到,公司将很难有效地工作。

其次,新的共享价值观应该发展或引入组织,因为许多来自新文化的人来到公司,都带来了自己的价值观,通常与当前的价值观非常不同。这可能会阻碍团队合作和不同地区之间的沟通。激励和奖励系统也必须适应文化差异。



4、7S组织诊断模型工具篇

组织诊断工具目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术(如直接观察或访谈)结合使用,将提供识别组织或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。

访谈清单


线上组织诊断问卷(部分)



—— End ——