作者：和信颐安顾问 任苗 聂震

世界500强企业中，有超过50%的企业每年都要进行组织诊断，并将结果与上一年的结果进行比较，明确哪些方面需要特别关注和提高。组织诊断已经成为OD从业者的必备技能。

今天我们将聚焦伯克—利特温组织绩效与变革模型（以下简称B-L组织诊断模型），给大家介绍5个方面的内容：

1.什么是组织模型

2.为什么要使用组织诊断模型

3.模型解析：适用场景、模型要素解析、模型结构解析

4.案例解析：诊断场景、问题解析、解决方案

5.工具解析：访谈清单、线上组织诊断问卷

1、什么是组织模型？

模型可以理解为“显示某物的结构或外表的图解”。这本质上是一种比喻。一个最普遍用到的喻体是生物，即任何组织都被描绘成一个开放系统，就像生物，可以输入和输出。生产则是组织加工处理输入，把输入转变成输出。

对生物来说，输入的是氧气和来自外部环境的其他成分，这些成分被消耗和转换成能量还有其他的废物。对组织来说，它们是金钱，人力以及那些来自外部环境，利用并转换成产品和服务，最后又重新投人外部环境的材料。

2、为什么要使用组织诊断模型？

帮助分类。当观察和或收集一个组织的活动和行为的数据时，我们要常常面对无数的信息碎片。我们不可能处理每一件事，但是模型能帮助我们把这些“信息碎片”归结为更易管理的信息系列。

加强理解。如果我们发现问题出在模型中的某三个模块中而不是在其余的部分，那么我们将更容易知道应该在哪里采取措施。

提供共同的、简短的语言。例如，我们可以通过“文化”这一简单的词语来快速地理解、甚至传达我们的意思。因此，模型能帮助我们更有效率地交流。

指导变革的行动。如果一个组织模型按以下方法构建：某些条件下，某些组织元素比其他的组织元素更重要。即关于首先处理什么、接着处理什么等的优先决策机制能为整个变革努力确定一张路线图和执行战略。

3、B-L组织诊断模型解析篇

在众多的组织诊断模型中，B-L模型被企业形象的称为企业的CT机，透过这套系统可以发现企业管理中的问题，并在顾问的帮助下进行系统的提升，从而达到持续健康成长的目标。

与六个盒子、麦肯锡7s不同，B-L模型比较适合处于变革期的规模较大的成熟组织。

目前，B-L模型被广泛地应用于变革期的场景。变革中的组织往往处于混沌状态之中。如同理查德·帕斯卡与安东尼·阿索斯提出的“7-S架构”，组织绩效与变革因果关系模型亦包含了一系列因子，用以考察混沌状态下的组织运作。伯克和利特温更进一步，提出在各类事件中存在着一定的因果关系。

外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环。两个方向的箭头表示开放系统原则的多重影响原理，即任何一个类别或方框的变化最终将影响其他方框。为了尽可能更接近实际地描绘模型，每一个方框与其他所有方框之间都有箭头或连接。对于伯克-利特温模型的每一个要素都有前期的经验性研究加以支撑。

这个模型在原有的7-S模型上又增加了更多的要素，并将这些要素分成了两部分，即转换因素和交互因素，这上下两部分的比较也是根据模型理解变革的关键。

转换的意思是由内部和外部的环境力量互动引起的变化，需要培养组织成员全新的行为方式。

——外部环境：任何影响组织绩效的外部环境和情况。这些环境包括以下因素：市场、全球金融状况、政治环境等等。

——使命和战略：员工所认同的组织的中心目标，及组织怎样经过短时间达到上述目标。

——领导力：为他人采取需要的行动提供指导和鼓励的管理行为。为了收集资料，这个盒子包括对管理实践和价值的看法。

——文化：“我们在这里做事情的方法。”文化是公开和非公开规则、价值观和指导组织行为原则的集合，也受历史、习俗和实践的很大影响。

交互变量主要在人们和集体之间通过短期的相互作用产生，换句话说，“你为我这样做，我就为你这样做”。

——结构：将职能和人员安排到责任、决策权力和关系的不同区域和层面，结构保证了组织使命和战略的有效实施。

——管理实践：管理人员通过人员和材料资源的调配，实现组织的战略。

——系统：通过设计标准化的政策和机制，促进工作的完成。系统主要表现在公司的奖励制度和控制制度，例如组织管理信息系统、目标和预算研究、人力资源分配。

——气氛：局部工作单元的成员共有的看法，期望和感受，这些反过来也会影响员工和上司的关系、员工之间的关系以及和其他集体的关系。

——任务需要和个人技能或能力：完成任务所需要的行为，包括人员要完成分配的工作和他们需要直接负责的工作所必需的特殊技能和知识，这个盒子与人们经常提到的工作和个人匹配相关。

——个人需求和价值观：为个人行为或思想提供愿望和价值的特定心理因素。

——动力：激发人们向目标努力，采取必要的行动，坚持直到满意为止的行为趋势。这是一种合成的动机，也就是由成就、能力、感情、发现和其他重要的动力因素共同作用产生的一种合成的能量。

——个人和组织业绩：包含努力和成绩指标的产出或结果，这种指标可能包括生产率、顾客和员工满意度、利润和服务质量。

转换和交互这两个词是借用詹姆士·麦克乔治·伯恩斯的术语和概念以及他对领导的两种主要方式—转变和交互—的区分，我们可以对模型进行同样的考虑。

伯恩斯把转变的领导者归为引起变革的那些人，他们从不离开自己创立的环境，这个“环境”由于这类领导者的管理而不同。交互型领导者将‘领导者—追随者’间的关系视为：“如果你这样做并为我这样做,，我将认为你(跟随者)应该得到奖赏”(晋升、奖金、休假等等)。

理解这两种领导类型对于理解为什么划分转变和交互这两个区域有很大的帮助。

模型的转换因素包括上半部分的外部环境、使命和战略、领导以及文化。它们更为迅速和直接地对外部环境的动态做出反应。发生在这些方框里的变化很可能是由与外部环境的直接的相互作用所引起。以组织为背景, 任何一个要素的变革都意味着整个组织或系统受到了影响,并且这个变革在本质上是间断的和革命性的。

与詹姆士·麦克乔治·伯恩斯提出的术语和领导类型相对应，外部环境、使命和战略、领导以及文化这些要素体现的是能引起革命性变化的要素。那么也就意味着这些要素的正确转变需要了解系统的深层结构并且有远见的领导来引导。

下半部分的要素建立在利特温和他同事的最初思想和组织气氛的研究上。组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治·利认为组织气氛能影响组织整体工作环境的特温和理查德·斯特林格提出，与组织气氛相关的这六种关键因素和员工的日常工作和短期行为息息相关。

与转变因素相比，交互因素代表的是组织的维度和更能说明日常运转的特征，依据变革而增加并且更多地与工作团队气氛，而不是与文化相关。因此，关于交互因素的变革，我们应该使用诸如连续改进、进化性和选择性的术语，而不是用变革性来描述。

值得注意的是：

1、使命和战略在一个方框里面：使命和战略结合在一起是因为这两个概念都同组织和它的各个部门的方向、目标和目的有关,使命是做什么而战略是怎么做。

2、文化和气氛从属于两个方框：在早期的研究中，塔基里( Tagiuri)和利特温将气氛描述成破碎的、合成的、可变的，此外，他们描述的这种气氛结构还具有相当大的韧性，可以被管理行为和系统更改，也容易受到更持久的集体规范和价值的强烈影响。文化的概念来源于人类学，用来形容社会系统背后相对稳定的概念和规范，它们也不完全是有意识的。但是，它们构成了一个“思想系统”，让社会系统的成员将思想和价值归因于他们所经历的各种外部事件和内部事件。

3、动力与其他两个要素共同作用与个人和组织绩效：需要被额外关注的是动力两边的两个要素，即工作需要和个人的技能能力以及个人的需求和价值观。如果工作和人员匹配得不好，那么动力将受损害；如果个人在工作上的需要和有关工作的价值观和工作场所与组织的文化不一致，那么诸如激励制度和动机的领域将受损害。

当我们把两个部分合为一个整体去看这个模型的时候，最外层的反馈将最下面的个人和组织业绩与外部环境相关联。反馈把这个模型中的输入和输出要素连接了起来。反馈循环相关的箭头是双向的。例如，顾客的满意度，以及外部环境中的力也能够直接影响成果。例如，众多公司的市场表现也会让外界环境产生变化。

B-L模型还可以从三横三纵的视角来把握。

从三横来说，外部环境、使命和战略、领导力和文化这四个要素属于对企业战略层的考量，也是基于企业的长期发展进行讨论；结构、管理实践和系统等三个要素属于管理层对团体层面发展的考量，对应企业的中期发展；气氛、个人技能或能力、动力、个人需求和价值观，以及个人和组织绩效是对个人层面、短期的考虑。

从三纵来说，左边使命和战略、结构以及个人技能或能力是支撑组织的硬实力，右边文化、系统及个人需求和价值观是支撑组织的软实力。中间基于外部环境的领导力、管理实践、气氛、动力、个人和组织绩效是软硬结合、从组织管理举措驱动商业绩效的逻辑。

整体来说，B-L模型提供了一个评估内部组织和外部环境的框架，并强调了模型中变量之间的相互关系。虽然整个模型可以达成循环，但是B-L模型也是一个因果模型。组织条件是因，业绩是果。另外，虽然文化和系统互相影响，但是文化对于系统的影响比系统对文化的影响更为强烈。这些都是体现B-L模型中整体要素之间的关系不止是循环关系。

B-L模型显示了组织变革所必须考虑的主要变量、这些变量之间的互动关系，以及变量影响变革的方式。Burke认为, 有计划的变革应该遵守从顶部 (外部环境) 到底部(成果) 的流程。组织的变革, 特别是公司经营战略的全面改变, 与其他因素相比, 更多的是源于环境的影响。

B-L模型虽然纳入了变革因子，并阐释了因子之间存在的着层级与因果关系。但模型显得过于复杂。有些组织变革可能是由领导层直接发动的，或受到其他内部因子影响，而非组织外部环境。

4、B-L模型组织诊断案例解析篇

【案例背景】

一家小型的软件开发公司，目前处于发展前期但增长速度非常快，团队共有60人左右。但是最近的九个月出现了员工大量离职的情况。被任命调查这个问题的HR联系了一些最近离职的员工。这些人的普遍答复是他们难以接受公司管理层的安排——让研发人员承担销售职责。

管理层认为：随着公司不断发展，公司软件的销售需要一定的技术知识，所以安排研发人员参与销售环节。虽然理论上这样是可行的，但是研发人员不愿意接受这项任务，因为他们认为他们自己不具备良好的销售能力。

【现状诊断】

外部环境：市场整体对于软件需求量有稳定上涨趋势。

使命和战略：公司的增长目标没有被调整以反映销售方式的变化。

领导力：管理层在生意上花的时间减少了，但是还没有任命其他人来接替他们空出来的领导角色。他们是富有个人魅力的领导者，所以一旦他们不那么参与，员工就会觉得企业缺乏方向。

文化：企业处在在发展的前期，整体以研发、创新型文化为主。

系统：公司的奖励制度和控制制度清晰。

管理实践：管理层希望开发人员承担销售职责，但是开发人员没有销售意愿。

结构：随着公司的发展，其结构并没有随之发展。所有的开发人员基本上都有相同的工作描述。管理层是绝对的权利中心。

气氛：员工纷纷离职，工作气氛差。

动力：员工会因为不喜欢和不擅长的工作而失去动力。该公司引入了一个奖励系统，根据每位开发者所创造的收入来发放奖金，但员工认为他们无法获得这些奖金，因为他们不擅长销售工作。

个人与组织绩效：由于开发人员花在开发上的时间更少，并且在销售工作中不成功，组织绩效下降。

任务和个人技能：销售工作的新需求在引入之前没有与开发人员进行过适当的讨论。这种方法完全来自于创始人。他们热爱销售所以没有意识到开发人员不喜欢销售。

个人需求和价值：离开的开发人员希望能够专注于开发工作。他们不愿意为了赢得客户而工作，也不特别看重高额的销售奖金。

【变革路径】

第一步：

任务和个人技能：不再让开发人员承担销售角色。

管理实践+结构：管理层更改用人方案，培养开发和销售混合型人才。组建一个新的销售团队，由一名专业销售主管领导。为那些喜欢从事销售工作的开发人员提供机会。申请这些职位的开发人员将接受销售培训。

第二步：

使命和战略：管理层意识到他们的兴趣集中在他们的新事业上，因此修改了他们对软件公司的增长预期。

领导能力：一个新的首席执行官被任命来管理这家软件公司，创始人被任命为董事长/顾问。

系统：奖励机制发生变更。不再完全以销售业绩为绩效导向。

第三步：

气氛：员工离职的数量恢复正常，团队合作气氛得到改善。

动力：当员工不再需要做他们觉得不适合的工作时，内在激励大大增加。奖励系统被加强，以表彰那些与客户保持长期关系的开发人员。

个人需求和价值：开发人员现在感到有一系列的机会可以满足他们的个人需求和价值。

个人与组织绩效：个人与组织绩效提高。

5、B-L模型组织诊断工具解析篇

组织诊断工具目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术(如直接观察或访谈)结合使用，将提供识别组织和咸或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。

访谈清单：

线上组织诊断问卷（部分）：