和信咨询

和信视点
view
不懂业务诊断,还怎么做组织诊断
发布日期:2018/7/24 浏览次数:3367
组织诊断要结合业务场景。业务发展和组织建设是一体两面,要准确把握组织管理的全局与主要矛盾,必须结合业务发展去理解组织。

作者:和信颐安顾问 任苗 袁子凌


组织诊断是OD从业者的必备技能,但在做组织诊断时仅仅看组织,不关注业务,容易只见树木不见森林;业务发展和组织建设是一体两面,要准确把握组织管理的全局与主要矛盾,必须结合业务发展去理解组织。只有结合了业务视角,组织诊断才真正有血有肉,众神归位,从业务看到组织,从组织看到业务,才能真正找到在组织层干预的撬动点与杠杆解。



本文将围绕业务诊断与组织诊断,从几个方面展开:

1、如何理解业务:业务价值链分析

2、业务诊断的逻辑与模型:业绩结果-驱动因素-业务诊断

3、业务诊断的流程

4、某酒店公司业务诊断案例解析

5、业务诊断的工具解析


1、如何理解业务

如何快速、全面理解业务?这是OD从业者的必备技能。这里,给大家介绍一个非常简单好用的工具——业务价值链。什么是业务价值链呢?迈克尔·波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

企业作为作业链,每完成一项作业都要消耗一定的资源,而作业产出又形成一定价值,并转移到下一个作业之中,依次转移,直至形成最终产品,提供给外部客户。

每项价值活动都可能给企业创造有形或无形的价值,所以企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是增值作业,对于非增值作业可以采取外包、战略联盟等方式,从企业价值链中除去,以突出自身的核心能力与竞争优势。通过价值分析和管理,最终使企业各项作业活动所创造的价值最大化。这也是价值链分析的意义所在。

为了让大家更好地理解业务价值链,下面给大家看一个小额贷公司的业务价值链:它的基本活动是市场营销、产品设计、业务处理、风险管理和客户服务。支持性活动则由稽核,财务,人力,行政后勤等组成。

值得注意的是,互联网业务的价值链已经与传统的业务价值链有了很大的不同,传统逻辑上,价值链搭建在资产/核心能力的基础之上,依此流向投入/原材料,产品/服务,销售/渠道,最后流向客户,从核心能力满足客户的积累。而对于互联网公司而言,价值链的起点则是客户偏好,对客户的需求特点的分析判断成为了价值链最核心最原初的一环,其次再是基于用户画像的销售渠道的搭建,产品/服务的设计制造,原材料的投入,最后形成资产与核心能力,甚至业内往往会把客户的积累,市场的份额作为衡量核心能力的标准

当然,价值链并不局限于企业内部的各项作业活动,它还扩展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中,从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台,以实现企业间基于竞争的合作共赢。那么,如何利用业务价值链进行业务分析呢?

第一步:确定业务的主要和支持活动。主要活动和支持活动共同构成了价值链。它们包括产品或服务开发过程中所需的每一个动作,从原材料到最终产品。企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的,既可以包括生产性技术,也包括非生产性的开发管理,例如,决策技术、信息技术、计划技术;采购管理既包括生产原材料,也包括其他资源投入的管理,例如,聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

第二步:分析活动的价值和成本。负责创建价值链分析的团队应集思广益,讨论每项活动如何为客户和整个业务提供价值。将活动与您试图实现的竞争优势(成本领先或差异化)进行比较,看看它是否支持目标。完成价值分析后,查看活动的成本。这项活动是劳动密集型的吗?原材料要多少钱?提出类似的问题将有助于确定哪些活动具有成本效益,哪些不具有成本效益。这是可以确定需要改进的地方。


1、成本优势:企业取得成本领先优势有两种主要方法:

1)比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素,它是在总成本中占有重大比例的价值活动(企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等);

2)重构企业价值链,重新设计企业的主要价值链活动,采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

2、差异化:企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动构造与其它企业不同的价值链来取得差异化优势,在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各种独特性驱动因素(时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等)。

创造的价值得到买方的认同是企业所有活动的最终判断标准;经营差异化必须同时控制实现差异化经营的成本,以便将经营差异化转化为显著的效益。企业的价值链与竟争对手的价值链比较揭示了决定竟争优势的差异所在。价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动,并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析,并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业,加强能够增强企业差异化的作业,达到降低成本,提高企业的竞争力的目的。

第三步:找出获得竞争优势的机会。价值链分析完成后,业务中的主要利益相关者可以看到业务在哪些方面表现优异以及在哪些方面可以在操作上进行改进的概述。先从需要小的改变并提供高影响结果的改进开始。在简单的胜利被确定并付诸行动之后,你和你的团队可以应对可能阻碍效率的更大挑战。价值链分析让企业清楚地知道如何调整自己的行为和流程,为目标市场提供最大价值,并为公司增加利润率。

通过价值链分析能够很快理解公司业务的组成部分以及核心优势领域。那么,如何绘制业务价值链呢?

1、找行业通用的内容做参考,形成业务价值链的框架;

2、找公司各个业务模块的专家来访谈,自己画出来后,再找他们去确认;

3、业务价值链还可以延伸到2级、3级,逐级细分,就可以全面了解业务的细项及隐藏在细节里的核心竞争力。


2、业务诊断的逻辑和模型

业务诊断的逻辑从表到里、从果到因,有三个层次,分别是业绩表现、驱动因素以及业务模型。

业绩表现是第一个层次,常用的分析抓手是市场份额,净利率,投资回报ROI以及自由现金流。当然对财务指标熟悉的朋友可以再进一步从财报中去挖掘有用的信息。

市场份额是某项业务在市场中所占的销售份额。管理者考察业绩,应当考察市场份额的演变,推测该份额距离成为具有竞争力的垄断业务的目标有多远。

净利润这是衡量业务盈利能力的绝对指标。净利润的计算是在营业收入基础上,调整营业费用、折旧、利息、税收和其他费用。

投资回报ROI是衡量业务盈利能力的相对数指标。ROI的计算是以税前年利润除以投资总额。是指企业从事投资性商业活动所得的经济回报。

自由现金流的存在表明公司有现金来扩张、开发新产品、回购股票、支付股息或减少债务。自由现金流较高或不断上升通常是公司健康的标志。

驱动因素是第二个层次,驱动因素是从业绩表现中提炼出对企业业务价值起到较大增值作用的因素。商业模式不同,资源和能力不同,驱动因素也会有差异。销售导向型公司的驱动因素可能是具有铁军精神的销售团队、强有力的客户管理系统;产品导向型公司的驱动因素可能是一流的产品经理团队、丰富的知识和诀窍沉淀等等。

第三个层次是方便快速进行业务扫描的业务诊断模型。该模型比较适合中小企业,核心流程有三个,战略流程,包括市场细分、目标、定位、战略规划以及战略验证;运营流程主要包括营销模块以及产品服务模块;管理流程包括人力资源、财务资源、信息与诀窍、网络与关系、有形资产等。


3、业务诊断的流程

业务诊断有四个流程,诊断,预后,治疗,实践。在介绍这些流程之前,首先需要澄清一些重要的概念,即症状和问题的区别。OD在执行业务诊断时要做的第一件事是尝试识别症状。只有这样OD才能建立好因果联系。以确定症状的原因。

症状是一种可观察的或可测量的偏离预期标准的现象。症状是潜在问题存在的迹象,但它本身不是问题。症状是指业务流程表现不佳(如员工流动率高、产品到达市场数量多、交货延迟等)或业务目标未能实现(如市场份额减少、盈利能力不足等)。问题是什么导致症状出现。问题总是与管理决策的不足有关(例如,资源规划、执行和监控决策),这些决策产生了与预期绩效水平的偏差。

诊断是指将业务表现中不佳的地方与战略、产品服务、市场或是资源管理的问题联系起来。诊断的准确性取决于你对业务模型的知识,以及你提出问题、观察现实、解释结果以及在业务流程的绩效水平和产生确定结果的管理决策之间建立正确联系的能力。

下面是一个恰当的诊断的例子:比如在生产环节出了质量问题。管理人员在后续计算所需资源的质量和数量(计划),或在获取和分配资源(执行),或在监视资源(控制)中做出了一些不准确的决策。

经验丰富的OD会根据与管理者的面谈,运用判断和洞察力来发现最可能出现问题的管理领域。例如,在上述情况下,可能是管理层使用了一个不符合工作要求的人。发生这种情况的原因有很多:他们不知道负责选择标准(规划)的人所需的资格;他们没有找到合适的人选(执行);他们没有监督他/她的工作。在这种情况下,可以提出合理的意见,即需要注意人力资源领域。也有可能是管理人员可能没有研究所需的标准(计划),或者没有获得它们(执行),或者没有控制实际使用的标准(控制)。

预后是将问题与业绩目标联系起来,对业绩目标的达成做出预测判断。一旦做出诊断,OD需要说明如果当前的情况继续下去可能会发生什么。在这个阶段,顾问将目前的情况与一项或多项已确定的管理失当联系起来,这些错误确实会阻碍生产目标的实现,并导致无法达到销售目标。

治疗是决定解决问题。在这个阶段,需要对治疗做出专业的结论。OD现在会面临着三个选择,这三个选择并不是相互排斥的,所以他/她需要运用自己的专业智慧做出最合适的决定。这些选择是:解决问题;治疗症状;或者两者结合使用。这三点都指向截然不同的选择。第一个是建议在某些资源决策领域采取步骤,以提高管理人员做出明智和合理决策的能力(培训)。第二个会直接导致治疗任务情况(咨询);而第三个会去治疗症状但是通过经理来完成,帮助他理解症状,以及学会如何在第一时间预防这类问题的产生(咨询)。

即便如此,这个过程并不像最初看起来那么简单,因为很少只有一两个不理想的结果或症状。由于操作流程是互斥的,因此可以为每一个流程编写一个清晰的说明,将不期望的业务状态与管理决策中可能出现的错误联系起来。然而,与操作过程不同,管理过程既不是相互排斥的,也不是全面的或重叠的。因此,找到罪魁祸首就不那么容易了。为了帮助解决这一问题,就需要对于业务的诊断有清晰有力的模型。


4、业务诊断的案例

了解了业务诊断的逻辑和模型,以及流程,接下来让我们一起来跑一个案例:位于爱尔兰的酒店一直以来都面对着艰难的挑战,在当下竞争环境中如何盈利,如何在未来的复苏趋势中准确定位,获得增长机会。

这不仅仅关系企业自身,更与整个行业密不可分,为酒店提供精准支持将是增强复苏前景的一项重要议题。爱尔兰旅游局的行业服务部门鼓励酒店经营者使用有效的模型与理论框架,通过创新方式定位挑战点,帮助提高行业和企业的竞争力。作为一家酒店管理集团的OD,你如果改进公司的业务呢?

按照业务诊断的三个维度:

第一,是要分析酒店业务的业绩表现。在这里针对酒店业务的特殊性,我们寻找了以下几个业绩结果指标。业绩结果一方面可以作为寻找业务诊断痛点的入口,也可以作为诊断模型运用时的参考资料。

  • 入住率:居住房间总数除以可用房间总数
  • 每间客房的平均每日房价(ADR):总住宿收入除以所住客房总数
  • 每间可用客房的收入(RevPAR):住宿销售总额除以可销售客房总数
  • 公用事业成本:通常包括电、燃料(石油,天然气和煤炭)、水和垃圾处理
  • 行政和总务成本:这些是组织产生的与特定功能(例如销售/制造或生产)不直接相关的支出;它们与整个组织有关,而不是与单个部门有关,并且不包括工资成本
  • 营销和特许经营费:营销成本包括销售和营销人员的相关费用、直接销售费用、广告和促销、销售人员以及公民和社区项目的差旅费用,而特许经营费与被许可人向特许人支付的费用有关;两种成本均不包括工资
  • 物业运营和维护成本:包括维护用品成本,建筑物、家具、备和场地的维修和维护成本,不包括工资成本
  • 总营业利润:总收入减去所有部门和未分配的营业费用
  • 净利润:扣除税金、融资成本、租金和资本支出的所有费用后的净利润
  • 毛利率:收入减去销售成本(不包括工资)

第二,寻找驱动因素。不同行业的业务驱动因素不同,各驱动因素发挥作用的大小也不同。以酒店行业为例,其驱动因素可以设定为营销、绩效、人力资源、流程、盈利能力。由于其业务的性质是提供服务为主,所以业务人员团队的工作流程,人才管理,绩效管理都直接地与“产品端”挂钩。对业务的质量影响很大。营销则是侧重“市场端”。盈利能力则体现的是财务管理的水准。

第三,运用诊断模型。在上述提出的五个维度中,都可以提出一些关键问题,以评估该维度在业务中的整体有效性。对于每个关键问题,可以提供两个子问题来帮助回答关键问题。一个简单的三点量表用于对每个关键问题的回答进行“评分”——“我们在这方面表现不佳或不活跃”;”我们在这方面表现良好”;“我们在这方面表现出色。” 这给出了业务相对于每个领域所处位置的简单概括。最终目的是确定特定区域是卓越领域还是不足领域并需要投入精力。团队可能还会提出其他标准或问题,可以按照相同的方式加以考虑和“评分”。

诊断市场营销能力:可从销售推广、客户发展两个方面诊断。

销售推广:根据酒店业务的性质,市场和销售是收入增长的关键驱动力,需要结构化、集中化和专业化的衡量方法。应该从市场调查、市场组合、市场策略、市场促销、效率几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

客户发展:客户关系管理在建立客户忠诚度,产生重复访问和传播正面口碑方面发挥着至关重要的作用,因而被视为整体促销活动的一部分。应该从确定客户需求,管理质量、绩效标准、客服培训、客户反馈几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

诊断绩效发展能力:可从战略定位、产品/服务的系统流程、财务管理三个方面诊断。

战略定位:没有全面有效的计划,企业就无法最大程度地利用可用资源,缺乏指导会导致效率低下和工作浪费。这也是酒店管理业务以外所有业务都需要重视的一环,应该从指导原则、战略框架、商业计划、运营计划、措施和影响几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

产品/服务的系统流程:尽可能有效地管理关键运营部门不仅能提供令人难忘的经历,而且在降低成本和浪费方面都起着至关重要的作用。应该从角色与职责、前台运营、餐饮运营、客房运营、健康、水疗和休闲运营几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

财务管理:财务管理系统的有效性在确保盈利目标方面起着重要作用。应该从投资与融资、财务系统、财务管控、财务报告、财务管理效率几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

诊断盈利能力:可从结果管理方面诊断。

结果管理:成功的企业是指具有“仪表盘”措施的企业,这些措施用于不断跟踪进度和结果、以指导未来的改进计划。应该从措施定义、数据系统、结果沟通、监控与管控、基准测评几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

诊断人力资源能力:可从管理效率、员工管理两个方面来诊断。

管理效率:管理团队的效率与业务成就之间有着非常紧密的联系。应该从经营哲学、管理发展、管理能见度、管理可接近性、管理效率几个维度去诊断,具体的诊断问题与思考逻辑如下:

至此,我们就完成了对酒店业务诊断的一系列流程。接下来就可以进行相应的预后、诊断、治疗与实践。

综上,本文介绍了业务的概念,业务价值链分析,诊断的逻辑与流程。在业务诊断的过程中,可以从业绩结果入手,寻找驱动因素,再将驱动因素带入我们的诊断模型,定位解构业务问题。接下来就可以进行预后、治疗与实践。



—— End ——