作者：和信颐安顾问 任苗 聂震

组织诊断是透过表象问题找出组织面临的核心问题的过程，它是组织发展工作的关键一环。也有非常多的应用场景，例如：

投资人在投前做投资判断、投后持续赋能，需要对被投企业的组织运行情况了如指掌；

公司一把手和业务部门负责人既要关注业务运行情况，也要不断审视组织运行情况，组织能力能否跟得上业务发展，生产关系有没有最大限度地激发生产力；

服务业务团队的HRBP，要熟悉业务，更要理解业务团队的运行情况，与业务负责人共同看见，找到释放业务能量的组织干预点。

一般来说，组织诊断越系统，预测与干预就会越准确。

我们经常会看到，很多公司中高层管理团队每年都会做工作规划，有些项目始终排在议事日程上。原因很可能是管理团队并没有找到组织的症结所在，很多努力都在周而复始地白费功夫，但是为了让领导感觉大家都很努力，总得把计划排得满满的，把团队搞的忙忙碌碌的。如果没有精准找到组织的症结所在，可能有想把事情做对的意愿，也投入了大量的精力，结果可能南辕北辙，无济于事。

所以，准确定义问题的组织诊断就显得非常重要，也是价值含量最高的部分。

借用一个故事，有个船抛锚了，船长找了一位机械师查问题，机械师最后终于查到了大船上某个零件的小螺丝断裂导致了整个船的抛锚。问题很快就解决了。船长问机械师需要支付多少钱，机械师说需要1000美元，1美元是螺丝钉的成本费，999美元是找到这个问题的费用。

组织是一个系统，各种因素环环相扣，一个问题的产生，常常是一系列因素共同作用的结果。比如说，员工流失率比较高，我们要分析员工离职原因，可能需要从薪酬福利、职业发展、公司氛围、人际关系、上级领导的风格、文化价值观等各个层面系统分析和诊断，这是多因素共同作用的结果；问题分析清楚后，到底从哪一点上去切入和持续发力，能够推动正向回路的运行，从而起到四两拨千斤的作用。切入点的寻找与系统的组织诊断是息息相关的。

提到具体如何进行组织诊断，就需要提到模型。我们经常会听到各种各样的模型，无论是阿里推崇的六个盒子，还是麦肯锡的7S等，不同的模型有不同的适用场景。一般来说六个盒子比较适合业务团队，7s比较适合大型组织。

模型为我们提供了一种系统的方法来收集关于组织的数据，并理解和分类数据。模型中包含组织的关键变量/维度，也描述这些关键变量之间的相互关系。在做组织诊断过程中，依靠模型可以系统、全面并有逻辑的分析组织。具体来说，模型可以使我们在解决问题、改善状况和处理事件时有章可循；提供共同语言和沟通框架；启发和帮助我们解决问题；清楚地说明相互作用、相互依存和协调一致的情况。但是，模型是简化了的理论形式，它必然存在着盲点，你可以借助它，但不能完全依赖它。

有了模型，还需要特别关注流程。组织诊断的流程一般包括进入、收集数据、形成洞察、反馈四个阶段。下面我们通过一些有趣的案例分析，带大家一起探索每个阶段成功的关键。

1、第一阶段：进入

如果你与利益相关者建立起了强有力的信任关系，那么就意味着你成功进入了。老板或业务部门Leader、能够直接接触到老板或业务部门Leader的人、直线上级、重要同事以及核心职能的资深HR都可能是你要特别关注的利益相关者。在进入阶段，尤其要注意以下几点：

1、清晰界定组织诊断顾问与客户的角色和分工，并达成共识；

2、站在客户的角度，了解客户组织运行方面基础性的信息，同时也承认在对客户了解方面可能存在的局限性，并感知到对方的痛点和诉求。

【案例分析】

范雎本是战国时期魏国中大夫须贾的门客，但遭人陷害，后辗转到秦国。到秦国后，居住了一年多，也未得到秦昭王重用。但范雎并不心急，每日深居简出等待时机。

当时秦国内患严重，相国魏冉贪得无厌，想通过攻打齐国扩大自己的封地。范雎得知后趁机上书给秦昭王：“昏君奖赏他所喜爱的人，而惩罚他所憎恶的人；而明君就不是这样，奖赏一定要加给有功的人，刑法一定要判给有罪的人。现在臣的胸膛抵挡不住砧板，臣的腰部也承受不了斧钺，臣又怎敢把自己的进言当作儿戏呢？”以此来说明自己的进言是出之有据、慎之又慎的，而绝不是不负责任的信口雌黄。借此来引起秦昭王的重视。

秦昭王把范雎迎入内宫后，喝令左右的人退下，只剩下他俩。秦昭王直起腰腿，跪身请求说：“先生打算怎样来教导寡人呢?”范雎只是“啊，啊”了两声。过了一会儿，秦昭王再次请求，范雎还是“啊，啊”了两声。如此这般三次，秦王问道：“先生看来是不愿意教诲寡人了？”范雎对秦王表示：自己已经将生死置之度外，同时反应了自己进言的重要性及迫切性。秦昭王闻言若有所思，点头称是。范雎见状，方才试探着说道：“大王现在对上畏惧太后的威严，对下又迷惑于奸臣的伪诈，居住在深宫里面，离不开保傅(辅导天子和诸侯子弟的官员)的照料，终生受到迷惑，分不清忠良与奸臣，这样，久而久之，重则连宗庙也保不住，轻则会使自己陷入孤立的危境，这就是臣所担心的。至于穷困潦倒，遭受侮辱甚至死亡，臣都无所畏惧。如果臣的死能够换来秦国的强大与安宁，那么，这种死不是比活着更有价值吗?”范雎的这番慷慨陈辞，大大打动了秦昭王。

至此，范雎见秦昭王已完全被自己说服了，这才开始了自己的长篇大论，话题从外交到内政，最后还谈到如何肃清宣太后和以穰侯为首的四大家族势力。从此，范雎完全得到秦昭王的信赖，得以借助秦国这个辉煌的历史舞台逐步展开了他心中一系列的宏图大略。

在组织诊断的进入环节，首先要确定客户和顾问就各自的角色达成一致，案例中范雎最后让秦昭王发自内心认为他是一个可以帮助秦昭王解决问题的人。另外，顾问需要对客户系统有相当充分的了解，并能够抓住客户的痛点和诉求，与客户建立信任。案例中范雎对秦昭王的处境和遭遇非常了解，这才能够打动秦昭王，建立强有力的信赖关系，为未来的宏图大略实施奠定基础。的确，在他人不喜欢你的时候去纠正他是很难的。明辩道理，说理清楚，坚持它，巩固它，又能适合被游说之人的喜好，你的言辞就会变得神奇而珍贵，清楚而分明，就能进入对方的心中。

2、第二阶段：收集数据

数据收集要非常完整全面，特别关注两类资料的收集，一种是感知型资料，一种是实证型资料。感知型资料是指那些与组织互动的人的想法和感受，由于感知往往反映事实，而且人们通常依据感知来采取行动，因此这些资料不仅有效，也非常重要；实证型资料来自反映组织现状的相关量化数据、比率和其他指标（如培训投入占预算的比例、人均产值、薪酬级差、管理者与员工人数比等）等。在数据收集方面，尤其要注意以下几点：

1、收集哪些数据、从谁那里收集、何时收集以及如何收集？2、数据收集要按照一定的顺序，以形成更有效的洞察；3、综合使用定性数据和定量数据。定性数据鼓励客户寻找他们自己的解释；定量数据本身就可能形成关于组织系统的结论。

【案例分析】

毛泽东常说，没有调查就没有发言权；调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩。毛泽东非常善于做调查研究，他收集数据的方式也非常有特色，开调查会是他每次必用的调查方式。他为什么要选择开调查会，以及他认为如何才能开好调查会呢？

毛泽东认为，不开调查会，不做讨论式的调查，只凭一个人讲他的经验的方法，是容易犯错误的。那种只随便问一下，不提出中心问题在会议席上经过辩论的方法，是不能抽出正确的结论的。所以调查会是他非常推荐的诊断方式。如何开好调查会呢？

从参加对象上来说，要找那些能深切明了社会经济情况的。以年龄来说，老年人最好，因为他们欧丰富的经验，不但懂得现状，而且明白因果。有斗争经验的青年人也要，农民也要，商人也要，知识分子也要，有时兵士也要，流氓也要。

从参加人数的选择上来说，主要取决于调查人的指挥能力。善于指挥的人可以多到十几人或者二十几个人。人多的好处是在做统计、做结论时，能得到比较正确的回答。但指挥能力欠缺的人会无法使会场变得安静。人多人少视调查人的情况而定、但是至少需要三人。不然会囿于见闻，不符合真实情况。

从调查会的内容和流程上来说，要事先准备纲目，调查人按照纲目发问，会众口说，不明了的，有异议的，提起辩论。所谓调查纲目，要有大纲还要有细项，如“商业”是个大纲，“布匹”“粮食”都是细项，“布匹”再分“洋布”，“土布”。

以上是毛泽东通过调查会的方式收集有价值的信息；另外，和信通过诸多组织诊断咨询项目案例发现，诊断数据的收集顺序也非常有讲究，比如你要通过访谈的方式诊断一个组织，针对高层、中层和基层，你会选择怎样的顺序呢？和信认为从中层开始是更加有效率的方式，因为中层承上启下，通过中层可以对组织体系有一个框架性的认知，不至于细碎，也不至于过于宏观；接着再到基层，从基层的角度对中层那边收集来的信息做一些执行层面的补充和验证，从而让整个大图更加完整和生动。基于中层和基层的功课，顾问会形成自己的判断，以及想要进一步判断的问题，这个时候，就可以带着有价值的观点和高层一起碰撞、一起探讨，形成一定的信息价值交互，这样整个访谈的效果会非常好。

说到定性数据和定量数据，如果有足够多的定量数据，通过一些相关分析和回归分析，某种程度上，整个组织系统的情况就会自然而然地出现。下图是对1992年Burke和Litwin提出的组织绩效与变革因果关系模型的各项要素进行相关性分析的过程。该方法以二维矩阵的形式，将各要素之间的关系数据化。这种方法也可以通过筛选显示出相关性大于0.5的值。从图中我们可以看到员工满意度与大多数的要素之间都有较高的相关性，而且领导力与组织架构、工作设计、系统流程这一类的“硬性”要素都具有较高的相关性。通过这些发现，我们可以进一步探究这些要素之间是否具有更强的逻辑关系。例如，因果关系。

3、第三阶段：形成洞察

在第二阶段数据和信息收集的基础上形成有价值的洞察，是组织诊断最重要的成果产出。所收集到的数据和信息，基本上是一些主观的感觉材料，或者一些实证数据信息，诚然，它们也反映了组织系统的一些内容，但核心还是片面的表面的内容，并没有反映整个组织系统的本质以及内部规律性。要达到对组织系统的真实把握，还需要将数据和信息资料去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，从感性认识跃迁到理性认识。在形成洞察方面，特别要注意以下几点：

1、对组织系统的商业逻辑、经营情况、组织建设及其互动逻辑进行检视；

2、在特别困惑并理不清思路的时候，打开自我觉察，启动自我运用。

【案例分析】

一位组织发展顾问接到了一个业务团队诊断与干预的需求，团队大约100人，业务负责人有三个直属下属，各自带产品、运营和销售。业务负责人觉得团队哪儿不对，说不出来的不舒服，但是不知道问题在哪儿。这位顾问用六个盒子的诊断模型对团队部分人员进行了访谈，得到了关于使命/目标、关系/流程、组织/结构、帮助机制、奖励/激励、领导力等方面的大量信息，但是混混沌沌，理不清思路，似乎哪儿都有问题，又都不是主要原因，浮现不出任何主题。

最后一次和业务负责人的访谈进行了5个小时，业务负责人像记流水账一样描述了团队中的点点滴滴。在这个过程中，顾问感受到了巨大的无力和迷茫，身体昏沉，仿佛自己置身于一片迷雾之中。顾问分享了这个感受，业务负责人对此有高度共鸣。

在访谈临近结束的时候，顾问眼前浮现了一个意象：业务负责人虽然明面上是团队负责人，但是并不在自己的位置上，和产品主管、销售主管的连接感不强，运营主管在两次被否定之后，切断了自己与业务负责人的链接，扮演了隐形领导的角色，对产品主管和销售主管影响较大。

事实上，业务负责人寻求帮助的触发点是当月的业务指标下不去，在确定业务指标的时候，运营主管认为指标太高，得到了产品主管和销售主管的附和。当顾问分享这个意象的时候，业务负责人恍然大悟。业务负责人又想起来更多的细节，验证了这个意象。这个团队干预的方向就明确了：帮助业务负责人回到自己的位置上，打破运营主管的隐形领导权。

当面对一个活生生的团队的时候，模型可以给你提供一些思考框架，商业逻辑、经营情况和组织建设的互动逻辑可以给你一些理性的思考，在最终形成洞察的时候，用好自己这个工具依然很重要。你能看到、听到、感受到的任何外界信息都是线索，你自己的内部心理变化、身体感受的变化也都是线索。

4、第四阶段：反馈

组织诊断的最后一个旅程来到了反馈阶段。反馈通常由顾问和客户之间的一系列会议组成，在这些会议中，顾问提出数据分析，双方讨论和解释数据。一次完美的反馈，需要特别注意以下几点：

1、问题在反馈中呈现的顺序对客户和顾问关系有影响，所以要特别注意问题的顺序安排；

2、整体的反馈设计应该将对所呈现的信息感兴趣的人聚集在一起，并以一种最有可能促进从经验中学习的方式将他们聚集在一起，促进大家共同看见，共同改变。

【顾问体会】

往往在组织诊断进入到反馈环节，组织发展顾问手上会有一份沉甸甸的诊断报告，如何将报告的发现与客户做比较深入的交流呢？反馈，是一场双人舞。

首先，顾问呈现的内容要能够还原组织系统的实际情况，顾问在呈现的时候，要站在客户的角度，猜测客户看到后会有什么样的感受，是认同、震惊、还是防御？

另外，就诊断发现的问题，引发客户结合实际业务场景、管理场景进行场景还原、以及深度思考，把内心真实的想法表达出来。

从过往的经验上来看，组织诊断的结果要么是印证了观点，把客户潜意识里有，但没有表达的东西表达了出来；要么是超出客户预期，甚至引起了客户的震惊，这个时候就比较考验顾问的水平，能否引导客户把深层次的发现、感受、顾虑、甚至震惊疏导出来，促进双方的共同理解，甚至还有新的火花碰撞和新的洞察。

反馈除了针对客户一把手采用一对一的方式之外，还可以采用群体反馈，促进利益相关者共同看见，共同创造，共同改变，下面是一个群体反馈以及干预点寻找的流程：

1.Check in，介绍规则、目标和方法论

2.分享问卷调查与访谈结果

3.各小组聚焦公司应该注意的关键议题（分小组讨论，投票确定，各小组领一个议题）

4.各小组讨论并形成针对该议题的2-5个痛点（分小组讨论，投票确定2-5个痛点）

5.针对痛点讨论改进方案，形成不超过3个改进方案（分小组讨论，之后世界咖啡）

6.各小组将改进方案按照重要性和紧急性考察，确定最终解决方案（分小组讨论）

7.基于方案，各小组探讨可落地的行动计划（主责人、配合人、里程碑、时间节点等）

8.各小组分别介绍自己的关键议题、关键痛点、改进方案、行动计划（其他小组给补充和建议）

9.形成共识，checkout

组织诊断越系统，预测与干预就会越准确。组织诊断是OD从业者的必备技能，做好组织诊断，需要掌握好模型、流程和方法，更需要在业务场景中进行刻意练习，不断积累经验，练就一眼穿透的功夫。