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数字商业帝国的业务增长逻辑与组织管理体系解析
发布日期:2018/7/24 浏览次数:1838
【和信颐安商业与组织效能实验室】亚马逊是全球巨无霸公司,被誉为“终极颠覆者”,被互联网公司视为标杆,亚马逊成功背后的业务增长以及组织管理的逻辑是什么呢,有哪些成功因素值得学习?

作者:任苗 和信颐安联合创始人兼核心顾问


亚马逊公司由贝佐斯创立于1994年,总部位于美国华盛顿州的西雅图。从图书、单品类电商开始,不断拓展业务边界,不仅打通了线上线下,还构筑了遍及全球的平台生态,通过基础设施对外服务,从服务个人客户(2C)做到了赋能企业客户(2B),还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐,乃至壁垒极高的医疗行业。




2019年,它是全球市值排行第二的巨无霸公司,被誉为“终极颠覆者”。它被互联网公司视为标杆,其创始人贝佐斯也被奉为新一代的创业教父

本文将聚焦亚马逊,试图探索它成功背后的业务增长以及组织管理的逻辑,从几个方面展开:

1、创始人背景、经历及其底层驱动力分析;

2、业务发展不同阶段的增长逻辑

3、人才观及其人才管理秘笈

4、组织设计及核心机制解析

5、企业文化的管理之道

6、学习与启示


1、创始人背景及其源动力

贝佐斯是公认的最有远见的CEO之一,哈佛商业评论如此评价他:He’s invented a new philosophy for running a business




1964年,贝佐斯出生于美国新墨西哥州中部大城阿尔布奎克。贝佐斯的外祖父是前原子能委员会的一位管理人员。外祖父培养了他对科学的热爱,14岁时,他就立志要当一名宇航员或物理学家。

高中时期的贝佐斯就展示出做企业的才能。他成立“梦想”协会,开办暑期活动,开发学生的创新思维。高中毕业时,他获得了美国高中毕业生的最高荣誉“美国优秀学生奖学金”。

在普林斯顿大学,他的兴趣转向了计算机,此时正逢计算机产业翻天覆地的变革时期。他说:“我已经陷入计算机不能自拔,正期待着某些革命性的突破。”1986年,22岁,从美国普林斯顿大学电气工程与计算机科学学士毕业,进入纽约的一家高新技术开发公司FITEL,主要从事计算机系统开发。

老板夸奖贝佐斯是一个能干且乐观的员工,工作起来不知疲倦, “他不在乎其他人的想法,当你给他一个棘手难题时,他会用心琢磨,然后把它搞定。”

贝佐斯创办亚马逊之前的最后一份工作是萧氏公司(DESCO)副总裁。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫萧。早在30多年前,这位萧先生就开始尝试量化投资,大胆探索通过量化分析、智能算法,让计算机自动完成金融交易。

1994年,在一次上网冲浪时,贝佐斯偶然进入一个网站,看到了一个数字—2300%,互联网使用人数每年以这个速度在成长,他看到了巨大商机,这样的超高速增长是极其罕见的,到底做什么样的业务,才能乘势而上?贝佐斯萌生了创业的想法。

从贝佐斯的个人成长经历中,可以发现一些影响他个人底层思考及业务模式的关键点:




1、他对于科学及计算机领域的热爱,以及在萧氏公司的工作经历,使其深刻地认识到数字技术的强大威力,并逐渐萌生了后来亚马逊业务模式的基本雏形,比如,如何通过海量数据及数字技术,为每位客户提供各自不同的个性化服务。

2、他从小展现出的创新思维,及期待革命性突破的个性,使得亚马逊在贝佐斯的大力推动下,充分利用数据算法、机器学习、人工智能等前沿数字技术,开发了很多功能强大的智能管理工具。

3、他执着与专注的个性,也是亚马逊价值观得以执行彻底的原动力


2、业务增长逻辑

亚马逊的发展,经历了四个主要阶段:从1.0阶段:单品类电商,从图书开始;到2.0多品类电商,不断快速拓展;到3.0线上零售平台,构建生态,对外赋能;到4.0线上线下打通,加强基础设施,持续拓展边界。




1.0阶段:单品类电商,从图书开始

亚马逊通过互联网带来的“无限选择”、“真实客户反馈”、“终极个性化服务”,决定了亚马逊的关键竞争优势。

1、突破传统书店在面积上的限制,可以给客户提供“无限选择”。

2、请读者留言,这些来自普通人的、未经修饰加工的“真实客户反馈”,对买书的人更有帮助。

3、根据每位客户的基本信息、习惯偏好及特殊要求,为每位客户提供量身定制的服务。




2.0版:多品类电商,不断快速拓展

围绕着“痴迷客户”,提出了“更优的选择、更低的价格、更便捷的服务”的客户体验三支柱。

自1998年起,亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类,还进入了英国、德国、中国等海外市场。

除了自身业务快速拓展,亚马逊还通过投资并购,迅速切入了多个垂直领域。在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间,在线万货商店的样貌渐渐清晰起来。

到2001年,亚马逊在售商品达到4.5万种,在售图书超过百万种。




3.0版:线上零售平台,构建生态,对外赋能

2003年,贝佐斯提出“Unstore”,旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”,亚马逊是家科技公司,做的是零售平台。所以,当亚马逊引进第三方卖家,并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时,亚马逊就演进成了零售平台。

当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享,通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时,客户体验就会提升;与此同时,随着平台规模的增长,成本结构不断优化,价格也会随之不断下降,这样客户体验会更好;客户体验更好,客户信任就更多,不仅能提升客户留存率,促进客户消费,还能吸引更多新客户。




4.0版:线上线下打通,加强基础设施,持续拓展边界

2015年11月,亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。

2017年6月,亚马逊以137亿美元收购了以优质生鲜著称的全食超市,从此开始了线上线下业务的大规模融合。

2018年1月,亚马逊推出“无人超市”,主打简餐食品。

此外,亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设,把核心能力变成了对外服务。

3.0版的增长飞轮,是面向消费客户(2C)的。而4.0版的这些基础设施型对外服务赋能,是规模更大、影响更深远、面向企业客户(2B)的增长飞轮

对外服务越多,能力提升就会越快,服务拓展就会越多,而且服务成本也会越低,这样客户体验就会越好,于是会吸引更多客户,如此不断循环向前,不断自我强化。




亚马逊四个阶段的发展,离不开它始终坚持的业务底层逻辑:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来

在贝佐斯看来,客户是亚马逊最宝贵的资产,第三方卖家为什么要来亚马逊的平台?因为这里有数亿客户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域?因为客户信任亚马逊,因为客户还有未被很好地满足的需求。

正因为客户的期望从来都不是静止的,而是持续提升的,所以只有持续创新创造,才能满足客户。从这个意义上讲,客户神圣的永不满足,恰恰成为亚马逊永不熄火的创新引擎的持续动力

同时,这四个阶段也都是围绕着“不断做大业务盘子-降低成本-吸引更多客户”为增长飞轮的核心关键点,以此实现每个阶段的战略目标。


3、人才观

亚马逊始终秉承着以客户为中心,同时一路以来坚持创新突破。在1997年致股东信中,贝佐斯写到“我们深知,企业成败的关键在于人”,亚马逊深知人才的重要性,由此也从其战略中解构出了属于亚马逊的人才策略。




贝佐斯反复强调:在亚马逊,最重要的决策,就是招人。宁可错过,也不错招。从亚马逊创立之初,对于人才的“高标准”从未松懈过,高标准甚至在一路持续提升

顶尖人才吸引顶尖人才带来的聚集效应、顶尖人才高度自我要求带来的管理成本的大幅降低,这些高标准驱动下的益处,以及招错人所需要付出的惨重代价,亚马逊高管团队们深谙其道。对此,亚马逊制定出了清晰明确的人才标准,并将人才的招募与培养落到实处。




亚马逊需要什么样的人?既有创新,又能实干的实干家;着眼长远,极有担当的主人翁;特能扛事,特能抗压的内心强大者。

亚马逊如何保证招到对的人?亚马逊早期的每一位员工,都会由贝佐斯亲自面试。如今,顶级人才吸引与保留也仍会由他亲自出马。与此同时,亚马逊选拔了一批“把关人”,负责在面试过程中,评估、判断人选,面试结束后,要与每一位面试官进行深入细致的探讨,综合所有人意见做出决策。把关人有一票否决权,即便业务再着急,只要把关人认为不行,也不能招。把关人还必须对每位面试官提出书面反馈意见,帮助他们持续提高招人水平。

亚马逊如何帮助新人融入?新人入职后,亚马逊仍会对他们的表现及之后的发展进行追踪与记录。考核新人的同时,也考察所有参与招聘过程的面试官的能力,以及在招聘过程中有哪些疏漏、偏差,或得到哪些经验、教训。这样的招聘流程,在招募方面形成良性循环,极大地促进组织招聘能力的持续提升。

亚马逊如何把人用好留住? 众所周知,亚马逊的薪酬从短期来看并没有竞争力,对新人给予加速的成长、对老将给予全新的挑战,在用人留人上起到很大作用。对许多优秀的人而言,成长比金钱更有吸引力,在亚马逊人们可以在项目组里接触到各类牛人,甚至可以参与决策;所负责的项目一旦成功,会是改变亿万用户甚至改变世界的创举。有什么比这更吸引呢?

此外,为了提高公司效率,贝佐斯从2000年开始削减中层管理岗位,并在公司内部推行“两个披萨团队”(将传统的部门管理结构每个团队不多于10个人,加班时点外卖两个披萨就能让小组吃饱)的小组管理方式。

贝佐斯想要的人才,是大量的有创新精神的、动作迅速的“特种部队”


4、组织与机制

架构特点:“为客户创造”是亚马逊的业务底层逻辑之一,这就决定了“创新”是亚马逊的价值观之一,因此表现在组织结构上,亚马逊要求团队足够小,小到一个团队大概只有8到12人。

团队拥有极大的自由度,具备独立完成整个项目的能力,这种类似于一家家初创公司的团队以及组成的合作网,能够充分发挥灵活性和激活组织能动性,小团队无论失败或成功,都能够为其他团队沉淀更多的经验和机会。这种模式很好的促进了亚马逊创新的数量、速度和能力。

决策流程:在亚马逊,决策能够做到既快又好,同时能不断提升决策能力,主要源于以下几点:认真区分两种类型决策并明确不同类型决策的处理方式;制定清晰的决策原则和使用独特的决策方法——六页纸叙述文;领导以身作则,强化原则。




两类决策分别为,一类结果影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策;另一类结果影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决策。对于常规决策的处理重在加快速度,做到充分授权,谁具体负责就由谁来决策,确实需要审批时,实行一级审批,或者各相关部门派代表组成专项小组,并联审批一次完成,而非采用漫长的串联审批;尽量数字化,智能决策。

在做重大决策时,不仅要及时、准确、全面的掌握最佳真相,还要放眼未来,看到别人没有想到但未来可能发生的变化,反对和气,可以保留己见,服从大局,不必全体同意;同时尽量少留遗憾,即便决策失误,复盘聚焦于因,充分吸取教训,持续学习提升。

激励机制:在薪酬结构上,相比谷歌或微软,亚马逊更加侧重股权激励,股权在薪酬中的占比最大,而现金薪酬非常低。即便是贝佐斯,在2018年他全年的工资折合人民币也才不到60万元。

在亚马逊,股权需要分4年全部拿到,其中第一年拿5%,第二年拿15%,后两年每半年拿20%,而在谷歌或微软,股权虽然也需要等4年全部拿到,但是每年给25%。




由此可以看出,亚马逊在薪酬的设置上也体现了其“长线思维”的底层逻辑,这样的机制能起到自我选择的效果,筛选出匹配价值观的人才


5、文化建设

亚马逊使命:我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及更便捷的服务

亚马逊愿景:成为地球上最以客户为中心的企业。

亚马逊价值观/领导力原则:痴迷客户;主人翁精神;创新与简化;决策正确;好奇求知;选贤育能;极高标准;远见卓识;崇尚行动;勤俭节约;赢得信任;刨根问底;敢于谏言,服从大局;达成业绩。

亚马逊企业文化的提炼,来源于业务,又回到业务中去。亚马逊走过的26年里,“痴迷客户”、“长线思维”始终是其业务思考的底层逻辑。

因此不难发现,在其价值观的呈现上,均是围绕这两点展开的。同时,价值观又反作用于它的组织结构、人才管理理念、机制流程等,使得文化与业务模式高度契合。




亚马逊对于价值观的落地,执行彻底。很多企业即便梳理出了高度契合业务模式的价值观,却只是把它当做口号挂在墙上,那一切也都徒劳。

亚马逊为了让价值观真正能够落地,引导业务的发展,将每条领导力原则细化为明确具体的日常行为要求,并且在每个决策中,做到领导以身作则,坚决执行,让企业文化深入人心。除此之外,通过设立独创奖项,比如门板奖、敢干奖,肯定员工的正向行为,强化企业文化。


6、学习与启示

飞轮闭环促增长:抓住业务发展的核心要素“客户”,并从期望为“客户”提供更低的价格,更多的选择,更便捷的服务出发,找到首尾相连的因果链,因果链即飞轮实现了闭环,业务就能快速增长。亚马逊将飞轮模式贯穿了业务发展的每个阶段,不断循环变大,实现快速增长;




“痴迷客户”与“长线思维”:无论是在亚马逊的使命、愿景还是价值观里,“客户”仍然是核心中的核心,而“痴迷客户”与“长线思维”是其所有业务思维和价值观行为的最底层关键点

执行彻底:执行彻底是亚马逊能够实现成功的又一关键因素,无论是飞轮业务模式,还是细化为行为化的价值观,又或是持续巨大投入的基础设施,正是因为坚定的执行到底,才能真正起作用



—— End ——