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一文说透如何塑造让企业打赢的文化
发布日期:2018/6/19 浏览次数:1693
竞争战略不同,企业文化塑造的方向也不同。本文深度解析手机行业小米、苹果、OPPO案例,重点剖析竞争战略与企业文化的互动逻辑,期待能对如何“基于竞争战略做好企业文化顶层设计”带来启示。

作者:和信颐安顾问 任苗 聂震



竞争战略是由当今全球第一战略权威,被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出。



波特认为:战略竞争是大家朝不同的方向上竞争,创造独特价值,消费者根据不同需要选择产品。战略竞争发掘产业中的许多机会,朝差异化发展。不同的竞争方式是不能彼此相容的,你必须选择适合自己的道路。



推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。因此,能否被顾客察觉到独特性是否选择广泛市场被分成了两个维度。



基于“能否被顾客察觉到独特性“是否选择广泛市场”, 迈克尔·波特为商界人士提供了竞争战略的分析框架,提出了三种卓有成效的竞争战略,它们是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略



不同的战略选择需要什么样的文化价值观匹配?两者的互动逻辑是怎样的?雷军如何让小米具有极致性价比的产品,又能在成立9年的时间里,成功登上世界舞台,挤进全世界500强,并让“感动人心、价格厚道”的使命深入人心?苹果如何产出一个又一个改变世界的爆款产品,成为1万亿市值的手机帝国,并成为全球最具有创新精神的企业?如何理解“凡是OPPO出品,必须是设计的精品,是有格调的艺术品”背后的战略与文化?OPPO的本分、用户导向与极致追求与苹果又有何不同?



下文将对成本领先、差异化与集中化三大竞争战略及其与企业文化的互动逻辑逐一展开分析。



1、总成本领先战略与企业文化的互动逻辑


成本领先战略(Overall cost leadership)要求企业坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。



企业可以通过简化产品类型、改进产品设计、节约材料、降低人工费用、提高生产创新及自动化水平等达到总成本领先战略。对于采取这一类战略的企业,他们需要做到:



第一,降低生产成本、增加企业利润。

第二,通过总成本领先战略改变成本发生的基础条件。简单来说,当生产单位产品的人力和材料消耗已经到达了一个最低的标准的时候,企业可能通过对设备、工艺、设计、材料等方面的改良来使产品的成本发生改变, 进而达到进一步降低成本的效果。



这样的战略可以让企业保持一个最基本的竞争优势,不易于迅速被市场淘汰。基于总成本领先战略开发的产品,相对价格较低。从而,以该产品为主营业务的企业,在财报中显现出低毛利率、较高的总资产周转率,以及相对较低的企业研发投入支出。



常规的财务理论认为,企业的流动比率一般2左右算作较为合理,而戴尔公司的流动比率从2000年的1.47下降到2004年的0.98。但这并不能说明戴尔的现金周转不灵、短期偿债能力严重不足。恰恰是因为戴尔长期倡导和实施的是总成本领先战略。对于采用这类战略的企业而言,毛利率较低,只有通过较高资产周转率,才能保证一定的资产回报率。一般而言,与总成本领先战略适配的文化多讲究效率和效能、结果导向、执行力以及卓越运营。




总成本领先战略与企业文化的互动逻辑案例分析:小米



小米创立于2010年,它以智能手机制造商作为主要身份,也在其他主要硬件产品如笔记本电脑、智能电视、人工智能音箱和智能路由器等领域布局,并通过持续广泛的投资、建立起独特的“生态链模式”。



为了避免与强大的国际大厂竞争,小米起初选择了2000元价位档为突破口,在控制价格的同时尽可能提高手机的硬件配置,在同价位产品中处于领先水平。小米在价值链增值、采购、创新等方面贯彻了总成本领先的战略,并取得了极大的成功。



在价值链增值方面,小米有一条警戒线——总的运营成本不得超过销售额的5%。小米力图通过各种办法达到成本管控的目的。在采购方面,小米选择性价比高的供应商,如屏幕选择夏普和东芝作为供应商,CPU选择高通,摄像头选择索尼,使供应链成本显著降低。在库存与生产环节方面,雷军亲自与商家沟通,实现了实购实销从而有效避免了库存积压。从小米与其他手机毛利率的对比,可以显著观察到它在总成本领先战略上取得了强大的竞争优势。




通过观察微笑曲线,我们可以更宏观地去观察一个产品从研发设计,到生产制造,再到销售和售后全过程的阶段性可获利空间。微笑曲线中间是制造;左边是研发,属于全球性的竞争;右边是营销,主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研发创造智慧财产权,在右边加强客户导向的营销与服务。




小米的商业模式是在微笑曲线的各个环节压低成本,并给消费者极致性价比,从而吸引更多的消费者成为小米的“粉丝”。在这个阶段,小米的毛利率是非常低的。



然后小米通过“粉丝经济”给后期的互联网商业模式提供用户。互联网经济的核心就是通过庞大的用户群来盈利实现。小米后期通过给“米粉”提供其他相关的增值服务,从而实现价值创造、价值实现、价值传递,进而做到全程协同。雷军在报道中表示,小米硬件只赚一点点钱,可能有人会感觉盈利能力不强。但小米在硬件之后提供互联网服务,不仅可以增强电商能力而且可以实现变现。至2016年小米互联网收入已达99亿人民币,不考虑电商收入,仅互联网服务收入已进入全球互联网收入的前25名。



我们来看看在总成本领先与互联网粉丝经济的战略选择下,小米的企业文化是如何与其战略相匹配的?其中的互动逻辑是怎样的?



小米的使命、愿景、价值观描述如下:

使命:始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活;

愿景:和用户交朋友,做用户心中最酷的公司;

价值观:真诚(不欺人也不自欺)+热爱(全心投入并享受其中)。




8年前,小米公司成立时就有一个宏大的理想:改变商业世界中普遍低下的运作效率。小米有勇气、有决心、有毅力推动一场深刻的商业效率革命:把每一份精力都专心投入做好产品,让用户付出的每一分钱都足有所值。



在众多领域小米都以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌,大大加速了产品普及。使命描述“感动人心,价格厚道”,很好地与总成本领先战略匹配,使命很好地支撑了低毛利率、高资产周转率的财务目标,以及在销售与服务领域创新的战略选择。



优秀的公司赚的是利润,卓越的公司赢的是人心。“和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”的愿景,支撑了微笑曲线右边销售与服务领域的创新,以及互联网粉丝经济的打法,小米是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。小米会从论坛社区、客服微博、定期同城会等场景第一时间收到用户的反馈和建议,并力求为客户提供快捷高质的服务。



小米公司内部的文化崇尚自由和平等,没有森严的等级制度。以真诚、热爱作为核心价值观,不欺人也不自欺,全心投入并享受其中。真诚、热爱使小米员工有信仰、有纪律,赢得铁杆粉丝的信任,而铁杆粉的本质——就是买小米东西,根本不需要看价格。进一步支撑了总成本领先与互联网粉丝经济的战略选择。



2、差异化战略与企业文化的互动逻辑




差异化战略(differentiation)是将产品或公司提供的服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。差异化战略是要提供给客户区别于竞争对手的产品或服务,那么首先企业需要让客户认可这种差异化的价值、满足特定的用户需求,从而获取更高的溢价。



这种做法可能会导致企业丧失掉一部分客户,但同时企业也会获得一定的优势。差异化战略会在自身与竞争者和潜在竞争者之间住建了高高的壁垒、增加客户的转换成本。企业的议价能力增加的同时消费者的议价能力被弱化了。



实现差异化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。



相对而言,差异化战略在各项财务指标上与总成本领先战略相比呈现相反的势态。追随差异化战略的企业一般拥有较高的毛利率和较低的周转率。比如,2017年茅台的毛利率是89.8%,远高于行业平均,但是资产周转率只有0.47次/年。




所以从财务的角度来看,选择差异化战略或者成本领先,其实同时也是在做一个销量or价格的选择题。在大多数情况下,如果一个企业在实施差异化产略,但是财报表现为低的毛利率,而且资产周转率在行业内也很低。那么大概率表示它的战略是失败的。一般而言,与差异化战略适配的文化导向多为客户导向、创新创造、注重优质品质、极致高质量。



差异化战略与企业文化的互动逻辑案例分析:苹果



Mac带来了图形操作界面,改变了电脑操作方式,也改变了整个电脑产业;iPod改变了人们听音乐的方式,改变了音乐售卖方式,也改变了整个音乐产业;iPhone让手机真正智能,打开了移动互联网的大门,改变了几乎所有传统产业。这就是以卓越产品推出历史为代表的苹果简史。




苹果基于自身的特长与对大趋势的把握,成功运用了差异化战略,获取了相对比较高的毛利率,体现在:



产品差异化。苹果公司每个领域内只做一到两款产品,从而保证每一款产品都具备完善精致特性,使其成为该领域的明星产品。

价格差异化。价格的差异不仅提高单位产品的利润幅度,同时又为产品的独一无二性做出解释。使消费者不再敏感于价格的高低,反而会满足于价格上的一骑绝尘带来至高至上的贵族心理。

营销方式的差异化。管理大师德鲁克所说“市场营销的目标是使推销成为多余”,苹果通过造势宣传、饥饿式营销、体验营销等方式让客户感受到独特价值。



哪些因素支撑了差异化战略的有效实施呢?

高研发投入,高定价,高毛利。苹果追求工艺,追求完美。苹果在研发方面持续发力,使这些优势能够成为可能。根据权威机构 Geekbench 的测试数据,苹果手机CPU单核性能持续领先其他竞品约2年,多核性能也领先同时代产品。苹果通过高定价,实现了较高收益,高毛利,且能够建立起较高忠诚度,相对其他竞争者就构成了较高行业壁垒。

另外,从微笑曲线的理论分析来看,苹果在微笑曲线两头研发与设计、营销与服务都具有极强的竞争力



我们来看看在差异化凸显研发与设计、营销与服务的战略选择下,苹果的企业文化是如何与其战略相匹配的?其中的互动逻辑是怎样的?




苹果在其官网上,清晰表达其所信仰的价值观:

辅助功能:让每一个人受益的科技,才是真正强大的科技;

环境责任:真正创新的产品,只影响世界,不影响地球;

隐私:Safari浏览器,帮你甩掉跟踪者;照片app保护你的影响,避免无意泄露;地图app让你的定位记录,无法为他人记录。

供应商责任:无论做什么,我们都以人为先。



为残障人士提供关怀,为环境保护作出努力,为用户的隐私负责,为供应商的工人保障权利,这些内容体现了以人为本、重视并引领用户、重视产品设计、重视创新、关注细节与品质、有改变世界的雄心壮志等文化特质。



乔布斯曾经说过:“Don't do market research,because user don't know what you want,we want to do is to make a product in front,tell him this is what you want。大意是,不要去调查用户需要什么手机,想要什么功能,我们的职责,是生产出人们想要,却说不出来的产品。”



苹果比任何一家公司都更加注重以满足甚至引领用户需求为出发点,重视产品的设计,通过高度聚焦的产品战略、严格的过程控制,实现突破式的创新;他们重视销售环节,在细节上愿意付出更多的努力;他们挑选最优秀、最合适的人才,也坚信自己是最优秀的公司、世界上最强的公司,即使遇到风险,也永不服输,带着以产品改变世界的雄心壮志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管,其中有25%的人认为苹果是全球最具有创新精神的企业。



人这辈子没法做太多事情,所以每一件都要做到精彩绝伦。苹果鼓励引领用户、鼓励创新、鼓励包容性与多元性、勇于冒险等企业文化价值观,以此形成差异化的竞争优势,高筑技术壁垒,有效地支持了其差异化及凸显研发与设计、营销与服务的战略选择。


3、集中化战略与企业文化的互动逻辑


集中化战略(focus)是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。虽然低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标,集中化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。



这一战略依靠的前提思想是:公司业务的集中化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。



迈克尔·波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。



集中战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围,以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势,以低成本的特殊产品形成优势,以攻代守。例如,可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本,在碳酸饮料的细分市场长期保持其竞争优势,其碳酸饮料的市场份额基本上保持在25%之间。



但是,“集中化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额,该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。实行集中化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的,一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时,这些企业容易遭受巨大损失。




所以从财务的角度来看,成功实施集中化战略在公司,在大多数情况下,它的盈利潜力会超过平均水平,但利润率的提升与销售额的提升总是不能两全。一般而言,与集中化战略适配的文化导向多为聚焦、深度、深耕、客户洞察、穿透等。



集中化战略与企业文化的互动逻辑案例分析:OPPO



OPPO早期以MP3、MP4起家并发展良好,但在2005年被支持音乐播放的手机与支持DVD功能的电脑大规模替代,这给OPPO带来了巨大的危机。2008年开始,OPPO选择进入手机市场。但此时,诺基亚、三星和摩托罗拉等品牌的手机已经形成规模,这对于刚刚选择手机市场的OPPO非常不利。



在进入手机行业的初期,OPPO选择突出自身在声学方面的优势,对准年轻音乐爱好者对于机型外观提升的需求,着力打造时尚音乐手机、向集中化战略方向发展。顺着这条思路,OPPO成功地把客户锁定在了年轻、追求时尚、女性、音乐爱好者的方向。




根据相关数据显示,2016年OPPO手机出货量达9500万台,其利润率达 15% 。OPPO到底凭借什么在全球智能手机白热化竞争中异军突起?



目标客户群定位清晰、聚焦精准:主要针对 80、90 后年轻打工族、年轻学生,尤其是针对年轻女性,这一细分市场看似小众、碎片、低端,但在三、四线及以下市场则集聚巨大市场潜力,是智能手机需求的高增长点;

深刻理解细分消费者需求:每一款产品都有鲜明的卖点。OPPO 在国内最早推出了自拍美颜概念的手机,满足了年轻女性的最大的价值诉求——不是将我拍得有多清楚,而是将我拍得有多漂亮。美颜过后,人人都有明星范儿,年轻女性消费者爱美之心得到极大满足。

市场覆盖率:将中国式深度分销做到了极致,实现了终端网络体系全覆盖,通过门店、服务中心、体验中心渗透一线到四线城市甚至是五六线城镇。

无论是目标客户细分,还是消费者需求细分,以及市场细分,OPPO都将集中化战略发挥到了极致。



我们来看看在集中化战略选择下,OPPO的企业文化是如何与其战略相匹配的?其中的互动逻辑是怎样的?




OPPO在其官网上列明了其企业文化:

愿景:成为更健康、更长久的企业!

使命:让不凡的心尽享至美科技!

核心价值观:本分、追求极致、用户导向、追求极致、结果导向



OPPO CEO陈明永提到过:“手机行业的未来,将不再是拼配置,而是要以用户价值为出发点,更好地去满足用户的核心需求;凡是OPPO出品,必须是设计的精品,是有格调的艺术品;要本分,隔离压力与诱惑,保持平常心态,回归事物的本源 。”



这也是OPPO出新品的核心逻辑,一定会聚焦细分市场,聚焦细分用户,聚焦细分用户核心需求的满足,打造极致完美的产品,回归本源,坚守本分,这些文化价值观强化了在细分市场、细分目标客户、细分用户核心需求下的差异化竞争优势,也增加了企业盈利能力。



综上所述,与总成本领先战略、差异化战略,以及集中化战略相匹配的企业文化也是不同的,与战略选择、商业模式相匹配的企业文化,能够将业务的诉求与文化的导向相结合,强化战略与核心竞争力。