作者：和信颐安顾问 任苗 聂震

德鲁克认为，企业文化能把战略当早餐吃掉，把技术当午餐吃掉，把产品当晚餐吃掉。可见企业文化与战略之间紧密相关，那么随着企业生命周期从小到大的发展，企业文化与战略之间到底有什么样的关系，如何基于战略做好企业文化管理，成为企业尤其需要重视和思考的顶层设计问题。

1、初创期

初创期的企业有什么特点？

这个阶段产品尚未被广泛接受、企业相对脆弱、资金和技术的供给不充分。基于这样的特点，企业一般会根据市场需求进行快速的产品更新并尝试进行初期的融资。这也就意味着，大部分初创型企业都是处于高风险、低收益的阶段。

这种特点是如何体现在企业的财务报表上的？

投资活动产生的现金流相对经营活动产生的现金流会多一些，但投资活动和经营活动产生的现金流都很少。同时，企业的销售收入较少，这是大部分企业只能勉强维持收支平衡甚至出现大量亏损的主要原因。

在创始团队人数较少的情况下，初创期公司内部相互信任、阶级感低、扁平化组织、内部沟通成本低。针对这样的特点，大多数企业会选择适应型战略。因为在这个阶段企业并不能完全确定未来的发展方向。如果强行引入严格的规章制度和目标性极强的战略，极有可能适得其反。因此，多尝试、及时调整、因势利导成为了主流创业阶段企业的发展战略。

一般与适应型战略相配合的是探索性文化。企业文化倾向于自然发展的状态。初创型公司一般会提倡开放的市场竞争策略、支持创新、愿意接受改变。同时，创业阶段的企业会选择谨慎的业务投资，从而增加现金流的使用效率，达到降低市场风险、灵活应对市场变化的效果。

为什么很多企业都没能从初创期过渡到成长期？

有两点在这里很关键。一是企业提供的服务能给用户创造价值、满足用户需求。二是这种需求的背后是有一定的体量支撑。这两点中哪怕一点没有达到，都会严重影响到企业的过渡。

成长期企业相比上一个阶段有什么变化？

企业需要不断扩大规模形成规模效应，并持续降低边际成本。这个阶段，产品或服务的知名度持续走高，销售和利润也出现了明显的增长。但高收益的同时也存在较高的风险。

初创期战略与企业文化案例分析：阿里巴巴

阿里巴巴从早期的独孤九剑到六脉神剑、九阳真经，再到现在的新六脉神剑，一步步发展与企业战略相匹配的文化。在它还处在初创阶段的时候，就以8个维度、从2个方向来塑造企业文化。

激情、创新、教学相长、开放、简易，这些价值观让阿里在业务模式探索期更加灵活。同时，阿里也需要群策能力、保持专注、注重质量、以客户为中心等文化规范员工、塑造企业制度。这两个方向都是阿里不断发展所必须要提高的文化软实力。但当阿里越往规模化发展的时候，公司对于制度方向的要求就需要进一步加强，把更多的关注点放在客户和质量上，这是企业向系统化方向发展的必经之路。

2、成长期

成长期的企业具有强大的思维和行为惯性，企业文化的建设主要通过招聘环节和业务培训等环节形成。企业开始打造自己的业务团队、倾向于更加明确职能的分工，并且一般会经历从扁平化向层级化发展的过程。在这种转变下，领导层的言论更具权威性、企业会有更强的执行力，企业整体向高度统一、步调一致的方向发展。但这种变化的缺点也很突出。信息在企业中的流动速度变慢、决策层对于市场的反应变慢。管理层在不全面了解市场、并且没有一线信息导入的情况做出的决策，极有可能是盲目且具有误导性的。

处在这个时期的企业一般会选择进攻型文化，力图通过扩张快速占领市场。但进攻型文化也提倡企业有序发展，反对使企业产生巨额负债的盲目扩张行为。与进攻型文化相匹配，成长期的企业惯用狼性愿景式的发展型战略。此时，公司大多有了明确的企业愿景和使命。那么，处在上升期和高峰期的企业就会沿着公司的愿景和使命、选择朝原有的战略水平更高一层的目标发展。

成长期战略与企业文化案例分析：字节跳动

从2012年-2019年，字节经历了7年的业务快速攀升期。目前在组织架构方面，字节跳动以算法为核心的技术团队，同时匹配强大的商业化变现团队和产品运营与用户增长团队。

字节跳动的一个突出特点是员工的普遍年轻化。5万多人员工的平均年龄只有28岁。字节跳动看重的就是年轻人初入社会的那份“赤诚与干净”、多元与兼容。

Opening and Trusthave体现了公司在信息流动方面的文化。在字节跳动，每个人的OKR是向所有人公开。每两个月的沟通会上，CEO都会公开讲自己的OKR 进度，逐项打分。作为一名普通员工，你也能看到的所有头条系的产品数据，这项权限只需要向直属上级申请即可，无需更高层批准。

同时“Context—not Control”也是字节跳动一直推崇的原则。为了不让企业在扩张后降低决策灵活度，字节选择调用集体智慧、将外部信息引入决策层内部。同时让指令快速落实，项目需求不需要层层报批。

“Ego creates blind spots 自负制造盲点”是字节跳动在全球30多个国家的办公室墙上都有的海报组当中的一张。从张一鸣到字节的每个普通员工，字节把这种谦逊的文化用到了一种极致状态。在每次做决策是，张一鸣都喜欢“搁一搁”，这么做的目的是为了听到更多的建议。这样从谏如流的处事风格就是“Ego小的表现之一”。

这样开放包容文化成就了字节跳动7年来的高速增长。目前字节跳动以“打造全球创作与交流平台”作为自己的企业定位，同时采用“技术出海+本土化运营”的扩张战略、瞄准海外5倍规模的市场，并通过收购或合作的形式获取发达国家移动流量资源。“字节范”的文化+OKR的机制解决了成长期扩张战略可能给企业带来的信息失灵和执行力难题。

3、成熟期到衰退期的转型阶段

处在成熟期的企业的目标用户群、组织架构、产品、资金和技术已经处在完备的阶段。同时，企业的业务流程趋于标准化、灵活度开始下降。这个阶段企业一般拥有较大的市场份额、较强的市场竞争力。盈利水平稳定、现金流转顺畅、资产结构合理。销售收入和利润增长缓慢或停滞不前。企业可以选择通过并购的方式整合资源或快速进入其他市场。分红和回购股票的情况相对稳定。

处在成熟期的企业有清晰的企业使命、公司价值观、稳定的业务流程，以及良好的业务表现。成熟阶段的企业已经掌握了自身业务发展的主要规律、为每项任务配备了合适的负责人、薪酬奖励机制和其他制度也相对完整。整体上会选择防御型战略。他们会通过预期未来合理发展空间、规划业务发展速度，或者考虑拓展新业务或进行战略和文化的转型等维持业务的发展或寻找新的增量。但这个阶段如果企业长期维持原有的战略布局，很有可能会导致企业的创新精神逐渐消失。匹配涌现式发展战略的转型思路是选择之一。经验丰富的高管和惯常的思考方式可能成为了企业发展的阻碍。这时候，可以通过鼓励基层员工创新，来为企业寻找新的机会和业务。同时，思想变革在这个阶段也同样重要。用文化变革打破固有的思维模式和等级观念，从而推动创新思想的发展。

转型期战略与企业文化案例分析：百度与微软

百度早年是互联网公司的龙头企业，但在最近几年被阿里巴巴和腾讯所超越，甚至市值落后于后来者美团和拼多多。在腾讯有了微信和财付通、阿里有了蚂蚁金服和天猫之后，百度依然没在产品与产品之间形成强而有效的联动；强绩效导向的企业文化也给百度带来了负面的影响。李彦宏在企业内省后表示：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”

而微软是企业转型的成功案例，那么它是如何靠文化变革来驱动战略转型的呢？

2011年，程序员兼漫画家的Manu Cornet用一个组织结构图总结了微软的文化。

微软大中华区首席转型官赵质忠表示，在他看来90年代末的微软，患有严重的大公司病：每个部门，各自为战，互抢资源，公司政治已经掩盖了客户声音。这种情况一直持续到2014年2月4日纳德拉上任。在此之前，微软不仅错过了社交媒体、移动互联网的发展风口，还在搜索、浏览器、音乐播放器、客厅网络等领域落后于Google、苹果、奈飞。

在Satya Nadella上任之前，微软原本的文化价值观是：员工需要向他人证明自己的实力；绩效指标和任务完成度被放在首位；会议不容出错；阶级制度明显。

以上的价值观充斥着低协作、各自为政的态度，而且加大的压制着员工的创造性。

在纳德拉上任的第一天，他就宣布确立了微软“移动为先，云为先”的企业愿景。并在5年内的时间成功实施了云战略。

纳德拉认为微软需要从三个增长层面来看待投资策略: 发展今天的核心业务和技术；为未来孵化新创意和新产品；投资于长期的突破。

但纳德拉在2014年担任微软CEO时，他曾提到，“在2014年2月的那个寒冷日子里，微软董事会宣布我将出任首席执行官后，我把改造公司文化列为首要任务，我说我要重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由”。可见文化对于企业转型的重要性。

纳德拉上任后开始重塑微软的文化价值观：

1、寻求包容、容纳多元化的观点与见解，替代以前的官僚体制和不容出错的心态

2、以客户为中心、尽可能的满足客户的需求，让公司把更多的关注点放在客户身上

3、鼓励创新与合作、培育员工成长性思维，让员工更好的对不确定性做出反应

同时纳德拉提出了微软全新的企业使命——“予力全球每一人、每一组织成就不凡”。

新的文化价值观是如何落地，进而驱动战略转型的呢？微软通过人才管理和机制创新有效地推动了价值观的落地：

1、重新定义人才标准

纳德拉上任后开始推行成长型思维的文化，鼓励每个员工在组织中持续成长。纳德拉很注重成长型思维。在他写的书《拥抱变革》中也提到了他对成长性思维的三点理解：

首先是不断学习。员工要向外界学习并将学到的东西带到微软来。

第二是主动寻求多样性。多样性可以让企业在决策阶段获取更多角度的信息，从而减少偏见、以更开放的态度来处理问题。

第三，员工的创新和沟通能力对于公司来说是让企业内部更加联动的有效手段之一。

微软的人才团队将成长性思维纳入人才标准，并对“人才盘点”流程进行修改，形成了 “人才谈话”（TalentTalks）机制。每年，纳德拉和他的高级领导团队都会与各个部门的负责人展开“人才谈话”，讨论如何在团队中提拔员工、发展能力和积累经验，落实成长性思维。

同时，微软设计了衡量成长型思维的各种指标，并进行定期的调查。公司内部成长型思维的测评结果一直保持在78%到80%之间，这证明成长型思维已经成为了微软不可或缺的一部分。

微软以员工是否具有成长型思维的人作为他们的人才任用标准，来配合企业转型后的战略。

2、重塑考核激励机制

微软的短期现金奖金是由财务指标和战略指标各占50%来构成的。财务指标主要考核“营收收入”(Revenue)和“营业利润”(Operating Income)两项。这表示公司注重保持利润的同时也注重销售增长。财务指标是各个企业都会使用绩效考核指标。

而微软在战略转型后将考虑重塑考核激励机制，以此来促进战略的落地。

微软调整后的考核激励机制在现金奖项中加入了战略指标，而且占50%的比重。在战略指标中，对于文化和组织这一项占了整体的16.66%。微软也对文化和组织的具体考察方向做了进一步描述。文化、多元化和包容性、组织健康度都是微软的考量方向。这些在微软2018年的年报当中已经被详细披露出来。此举是微软通过考核激励机制的重塑来推动战略的转型和落地的重要举措。

综上所述，随着企业生命周期从初创，到成长，到成熟与转型，战略不断调整，企业文化也需要基于战略进行不断地进行重塑。企业文化与战略跳好双人舞，是企业取得商业成功及可持续发展的关键。