作者：和信颐安首席顾问 康传伟
今天很高兴有这样的机会与大家共同探讨《逆势增长与效能解析》这个主题。
在经济新常态下，中美贸易摩擦叠加疫情，给经济带来的更大冲击和挑战，在这一大背景下谈这个主题显得更有必要。
可以说当下我们处在一个“魔幻”的时代。半年前，你怎会想到我们参加一场沙龙活动，现场每个人都戴着口罩？
在这种极不确定的时代下，企业能不能生存下去？如何生存，老板怎么办、HR的方向在哪里？如何应对这些挑战？这就是我们今天聚在这里探讨交流的主要原因。
1、增长是解决一切企业问题的入口
正如强生前执行总裁拉尔夫·拉森所说：“增长就像纯净的氧气……增长不仅仅是一个最重要的财务推动力，而且是公司文化不可或缺的一部分……增长是解决一切企业问题的入口。”
思考上述挑战的出发点，要回归到如何助力企业有效地、高质量地增长上来。
我们来看一下企业是如何增长呢？其实简单，按照增长的公式：增长=投入*产出效率，可以帮助我们思考。
将这个公式展开分析一下：
1. 投入——商业模式
我们要投入到什么样的业务里边做事情，就是我们通常所说的商业模式要解决的问题。
黑石的联合创始人苏世民在他的书中说道：“做大事和做小事的难度和花的精力是一样的。”
所以，我们需要先选好赛道，决定在哪项业务上或哪个领域投入我们的精力。可以借助业务领先模型来帮我们思考这个问题。
业务领先模型的前半段是业务澄清的阶段，其中关键的一点就是业务设计，到底要做什么样的业务。澄清清楚了之后，与之对应的关键任务，用什么样的组织、文化、人才等去承载。
做业务设计就要看宏观，看到看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，定我们的控制点、定目标和策略。
在设计业务这一点上的投入，是增长里面要解决的第一个问题，简单来说就是我们的战略管控体系。
2. 产出效率——效能
之后，接下来的就是我们要解决第二个问题，产出效率。你决定了要做这件事情，决定了我们要投入精力，那就一定要确保它有更高的产出效率。
这是我们和信提出来在4个层面上思考效能提升的模型。
决定了要做什么业务之后，我们要思考在业务下，经营层的效能、运营层的效能，组织层的效能、人力层的效能，到底如何一层一层提升的？
在这里跟大家说一下，其中越往前它所产生的效能提升效果会越高。
前面决定你要选择一个什么样的业务去做，选择赛道本身就决定了你最大的效能影响因素，然后再去看经营层、运营层、组织和人力层的效能如何提升。
1）经营层效能
比如说经营层上的效能，通常用可借助杜邦分析法，ROE=利润率 x 周转率 x 权益乘数。利润率代表着产品力，周转率代表着运营能力，权益乘数代表着融资的能力或利用杠杆的能力。
经营层的效能提升就是要，尽可能提升利润率、压缩业务时间，同时融来更多的钱投入到生产中，权益乘数又不能过高，如果过高，资金链可能受到大的挑战。
2）运营层——业务管理体系
在经营层上可以继续往下拆解，到运营层上找到提升的抓手。
业务价值链展开，要在每一个价值链上思考怎样提升要价、降低成本——这就是提升利润率。
同时压缩每一个环节上的周期。如果单个环节上周期不能压缩，你看把串联变成并联或者半并联，以此把整个周期压缩，这就是提升周转率。
举一个简单的例子，我们看看传统的地产行业如何提升利润率，周转率和权益乘数。
很简单，把业务价值链展开，看每一个点上：有哪些可以增加营收（开源）？哪些可以降低成本和费用（节流）？怎么把业务的时间压缩？如何利用好融资、利用杠杆提升权益乘数？
比如说在开源方面，拿地、产品设计、品牌和优质的服务，这些都会影响开源，是利润率上一个很好的手段。
比如在18年到19年，地产行业的净利润率是下降的，但是头部房企上市的房企的利润率反而是上升的。在资产周转率方面，无论是头部房企还是一般的房企，它的资产的周转率都是下降的；
这就意味着行业已经度过了快周转的时代，进入到了保快周转的同时，回归产品品质，提升产品和服务的溢价。
这里有一个问题，在整个业务价值链上，如果说从我们的研发到生产、制造、销售、售后以及最前端的市场等等这样一个业务战略上，你认为在哪些点上开源节流，带来的效能可能是最大的？
我们可以看一下产业的微笑曲线：
在整个产业的里边，附加值里边最高的是两端，一个是研发设计，一个是最前端的市场营销和品牌。
一定要抓住业务价值链上最核心的点，第一是研发，提供的产品和服务一定要契合客户的需求；第二有足够的市场，有足够的客户，大量的私域流量。
大家可以看到在疫情下，活得好的企业一定是这两个都抓得比较好的，不管是传统企业，还是互联网企业，“客户”加“产品”双轮驱动，因为这两个是最关键的，是我们运营层效能提升最高附加值的两端。
互联网行业和传统行业，最大的差异在哪里——互联网公司思考业务价值链每个链条上如何都把客户整合进来：
在产品研发和设计方面，如何以客户为中心，把客户involve进来；
尤其重视让客户更多的引入来实现更高的效率，比如把客户引入到市场里，让客户变成传播者，实现裂变。
3）组织层——组织管理体系（架构、流程、机制、文化）
除了在业务价值链上思考之外，如何继续提升我们的效能？
接下来就由外而内进入到了组织层面。
组织层面通常指我们的组织管理体系，包含了架构、流程、机制和文化。
【架构篇】
人员以什么样的阵型组合在一起去做完成前面设计的业务，什么样的阵型效能更大？
阿里说一句话，战略一旦确定，就要排兵布阵，其中布阵就是组织架构。
不同的业务模式，不同的组织架构，它的效能是不一样的。
比如说我们的直线型，就是一个老板带着创始团队的组织，在规模很小的时候，它的效率是最高的，但是没有规模效应，也就是说永远做不大，一做大了之后团伙的头就管控不过来了，陷入到低效里面。
职能型的组织架构里:专业化的效能非常高，但是部门协同的效能会非常低，是因为极容易陷入到了专业深井里，带来部门墙。
事业部型是赋予了经营权后，可以基于产品、区域、客户的不同，做大规模。事业部特别容易做大规模，但是又带来了事业部和事业部之间资源协调效能的大幅度降低，以及诸侯割据等情况出现。
流程型组织是端对端，直接面向客户，效能非常高，但是对组织内部的信息化和专业化要求又极高，所以导致了如果信息化和专业化程度跟不上，组织效能就出不来。
矩阵型组织是既发挥专业的优势、效能（纵向），又发挥端对端的流程型组织的优势（横向）横向和纵向都兼具，效能高，但是因为有多头领导，权限切分复杂，如果做不好，反而导致效能降低下来。
所以我们需要结合自己公司的业务特点和所处的阶段，找到一个效能的平衡点，既把优势发挥出来，又平衡它的劣势，使得组织架构在特定的场景下相对适合的状态。
战略、业务的形态一旦发生变化之后，你的组织架构就要调整，阵型要变。
【文化篇】
在组织里面除了架构影响效能之外，文化同样也会影响效率。架构是硬的，文化是软的。
优秀的人1+1是不是一定等于或大于2？不一定。如果没有优秀的文化，1+1甚至小于2。
文化影响效能非常有名的实验或者研究，就是77年到88年的时候，历经11年，变革领导力大师约翰·科特做的一项研究——把当时美国比较有名的企业分为两类，一类称为强文化公司，一类称为弱文化公司。
所谓强文化公司就是重视文化，有相对统一和共识的价值观；
弱文化公司就是不重视文化，没有统一的价值观的公司。高层有高层的想法、基层有基层的想法，中层有中层的想法，业务部门有业务部门的想法，部门有职能部门的想法叫弱文化公司。
结果经过11年的跟踪变化看经营业绩到底存在什么样的差异，11年里强文化公司是弱文化公司总营收增长的多少倍？4倍多，5倍不到的样子。
净利润的增长强文化公司是弱文化公司平均增长的多少倍？756倍。
对，756倍。
这就是研究的结果。大家可以看一下强文化公司在总营收的增长方面，平均11年里增长了682%，弱文化公司增长了166%，差异是4倍多5倍不到的样子；
而在净利润增长方面，强文化公司11年增长了756%，弱文化公司仅增长了1%。
软的文化居然影响公司的经营效能这么大。问题来了，为什么收入的平均增长率4倍多5倍不到的样子，而净利润的增长率居然相差了756倍？
因为弱文化公司带来了大量的内耗，导致效率会底下，成本把收入给吃掉了。
这也是我们要思考的一个点，除了用硬的架构提升效能之外，我们还要考虑软的文化如何提升我们的效能。
企业要想发展就像在爬坡一样，组织在变大的过程中都有两个往下拉的惯性，一个叫官僚主义，一个叫山头或帮派主义。
任何的组织无论是商业组织、宗教还是党派政府，都会有这种惯性。而克服这两个天然的惯性，就需要靠文化来解决。
使命和愿景，我们称之为拉力，激发人性光辉的那一面；制度和规范，是推力和他律，克服人性的阴暗面；统一、共识的价值观，是凝聚力，把一群人凝聚在一起；企业文化向外扩散，就发挥了市场和品牌的辐射力。
文化就是用以上四股力量来克服企业的惯性，使得一群人待在一起的时候不至于1+1小于2，而是1+1大于2的。
【机制篇】
接下来我们来讲组织管控里非常重要的机制篇。
机制简单来说就是“考核”和“激励”。通过组织管控体系的考核和激励，来强化、纠偏。如果是朝着战略目标来走的，怎么强化？如果出现了偏差，如何纠偏？
这就是我们用考核和激励来解决的问题。
考核在这里不具体展开了，比如由战略分解到部门、分解到个人之后的绩效管理体系，以及KPI或OKR等都是在解决考核的问题。
接下来我们看激励的问题，激励简单来讲就是——发奖金。
发奖金要和绩效目标相关联吗？发奖金是不要跟你的绩效目标去关联的。为什么？因为你已经有一个跟你绩效目标关联的东西了，那叫“考核”。
奖金包（“激励”）是不要跟你原有的目标相关联的，它是超越考核目标之外的另一个抓手，或者说另一个手段，如果和目标相关联，就用奖金代替了或者重复了原有“考核”的作用。
所以这些点是我们机制里边很多人都会出问题的地方，导致了你本来可以有很多手段来提升效能，但你却把两个合一个来用。
奖金包要与人数不关联；奖金生成要计算加评议；最后奖金计算的公式是线性的。
我们举极端的例子，字节跳动奖金最多是多少个月的工资？100个月。超出目标预期的贡献，在年底评议的时候，可以给到你100个月的工资。
所以激励就是工资能解决的问题，不要用奖金来解决；奖金能解决的问题，不要用期权来解决；期权能解决的问题不要用股权来解决；股权能解决的问题，不要用事业合伙人来解决。因为是越往后面，手中的资源就越稀缺。
现在钱能解决的就用现在的钱，现在实在解决不了的，再用未来的钱解决，未来的钱就比如期权、股权、事业合伙人，因为越未来的钱越值钱，所以实在没有办法，才用未来的钱来解决。
只有这样，你手里的牌才会越拿越多，而不是像很多企业的设置正好相反。
所以一定是基本工资相对是少的，考核占的比例要比基本工资更多一点，奖金要比前面更高一点，这样层层设计才能激发能动性，最后使得组织的效能发挥上更高。
【人力层——人才管理体系】
我们再继续往下看，当前面硬的架构，软的文化，强化、纠偏的机制解决了，最后才是人才要解决的问题。
越往前效能提升的效率越快，前面都做完了，才要考虑人才的问题。
人力层提升效能的关键，就是不管是在业务快速增长，还是当下遇到挑战的时候。一定要考虑整个业务价值链上最关键的人群有哪些，找到这些最关键的人群在他的身上干预，你带来的效能提升才会更高。做人才，千万不要撒胡椒面。
哪些是关键岗位？战略影响+绩效波动最大的岗位，是关键岗位。
什么叫“战略影响”？战略影响是基于整个战略和业务来看哪些岗位的影响最大，我们叫控制点。什么叫“绩效波动”？同样的业务条件下，比如说以销售为例，绩效波动是在大的条线确定之后，看同样的岗位绩效波动的差异倍数。
比如说我一个普通的销售专员和一个最优秀的销售专员，如果相差是500倍；一个普通的销售总监和最优秀的销售总监相差是50倍，哪个岗位是关键岗位？
相差是500倍的销售专员是关键岗位。
同岗位看他绩效波动的幅度，哪个波动幅度最大，是关键岗位的可能性就越大，为什么。因为可提升的空间越大，代表着你干预之后的效能提升就越高。
确定关键岗位了之后干嘛？比如说区域经理是最关键的岗位，锁定关键岗位之后，再来锁定关键任务。把它所有做的任务全部做重要性和难度系数排序，其中重要性跟绩效关联度越高、难度越大的就是关键任务。
所以我们做培养、做带教辅导、做考核等等，所有的出发点都要回归到它的关键任务里面去。
人力层效能的提升点里面就是，人才里边找到对战略影响的最关键的条线；找到关键条线，利用绩效波动锁定关键岗位；找到关键岗位之后做任务分析，找到关键任务；从关键任务点上投入有限的资源，做干预。
这样就使得在极短时间下，快速产生绩效改进，带来效能的提升。所以每一个点上我们思考的背后，全都是“投入产出比”。
再看做好这些关键任务，员工应该具备什么样的知识、能力、个性特征、关键经历，把这一套开发出来变成人才标准；人才标准用在招聘、考核、培养、发展、盘点等等各个领域，打通人才管理的全链条。
除了个体上思考整个效能之外，在人力层上我们还会考虑从人工成本上，也就是人力资源经常关注的“人效”上。
人效同样考虑投入产出比，在每一个点上思考。
最终人效的破局，大家要记住三个黄金不等式：
1）总人工成本的占比<利润的警戒线;
2）总人工成本的增长率<利润的增长率;
3）总人工成本的增长率<总营收的增长率;
只要这3个警戒线抓住之后，就可以让2个人干4个人的活，拿3个人的钱。
最终导致的结果就是效能的提高——吸引更优秀的人才——打造健康组织——取得财务竞争力之后——薪酬付得更高——最终，良性循环。
所以我们在做战略性人才规划的人员成本管控的时候，一定要让每个留下来的人，拿到的钱都是高于同行业，而且逐年在增加。但总盘子低于你的净利润增长率，低于总营收增长率，尤其是成长期和成熟期的业务，这一套最是适用。
3、结语
下面就是我们和信整个组织管控的逻辑图。
始终围绕着战略和业务：
在经营层上提升效能，思考战略、业务到底是什么。在这里我们的干预的手段就是战略澄清，战略澄清之后再做战略解码，跟战略绩效管控做结合，这是我们在思考第一个点——从战略管控体系上来提效能。
如果你没有战略管控的权限，比如说我是公司的业务管理者，或者我是公司的HR负责人，老板定的战略没法改，你接下来的思考是什么样呢——从硬性的组织架构上如何提升效能。
如果硬性的你也做不了，接下来你要思考的是软性的文化上如何提升效能；如果软性的文化你也做不了，你就看考核和激励；如果考核激励你也没有做不了，最终回归到最层的人才上，关键岗位的人才上提效率。
这些效能提升的效率是从高往低的，思考的逻辑也是这样。
比如说我是做HR的，我可能只能从人才上做干预，但是必须要建立从上往下来思考的框架，最终找到最合适的点上做项目。
比如说在提升人效里边，大家千万不要认为提人效就是砍人、降工资，这是很低端的。为什么？你砍人、降工资了之后，把人的心气儿降低了，把文化的效能又降下来了，所以你省的钱和你产出的下降，到底哪个高还不一定。
所以我们建议怎么样呢，你可以砍人，但是要加工资。最终导致的是我整个盘不变的情况下，每个人工资还增加了，最终走向良性循环。
所以大家一定要把背后的逻辑想清楚之后，增长是主题，找到你最好地提升业务投入产出比的点，在战略、组织、文化、机制、人才上发力，最终使得企业有良好的增长，同时有良好的成长。
最后，希望我们都能把最有限的精力花费到真正值得我们去做的地方，做那些让我们热血沸腾，又能改变世界的事情！
感谢，今天我的分享就到这里。
