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逆势增长的密码:提升组织效能的四大方法
发布日期:2018/5/11 浏览次数:1801
HR,OD,组织效能

作者:和信颐安首席顾问 康传伟


今天很高兴有这样的机会与大家共同探讨《逆势增长与效能解析》这个主题。


在经济新常态下,中美贸易摩擦叠加疫情,给经济带来的更大冲击和挑战,在这一大背景下谈这个主题显得更有必要。


可以说当下我们处在一个“魔幻”的时代。半年前,你怎会想到我们参加一场沙龙活动,现场每个人都戴着口罩?


在这种极不确定的时代下,企业能不能生存下去?如何生存,老板怎么办、HR的方向在哪里?如何应对这些挑战?这就是我们今天聚在这里探讨交流的主要原因。



1、增长是解决一切企业问题的入口

正如强生前执行总裁拉尔夫·拉森所说:“增长就像纯净的氧气……增长不仅仅是一个最重要的财务推动力,而且是公司文化不可或缺的一部分……增长是解决一切企业问题的入口。”


思考上述挑战的出发点,要回归到如何助力企业有效地、高质量地增长上来。


我们来看一下企业是如何增长呢?其实简单,按照增长的公式:增长=投入*产出效率,可以帮助我们思考。


将这个公式展开分析一下:



1. 投入——商业模式

我们要投入到什么样的业务里边做事情,就是我们通常所说的商业模式要解决的问题。


黑石的联合创始人苏世民在他的书中说道:“做大事和做小事的难度和花的精力是一样的。”


所以,我们需要先选好赛道,决定在哪项业务上或哪个领域投入我们的精力。可以借助业务领先模型来帮我们思考这个问题。


业务领先模型的前半段是业务澄清的阶段,其中关键的一点就是业务设计,到底要做什么样的业务。澄清清楚了之后,与之对应的关键任务,用什么样的组织、文化、人才等去承载。


做业务设计就要看宏观,看到看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己,定我们的控制点、定目标和策略。

在设计业务这一点上的投入,是增长里面要解决的第一个问题,简单来说就是我们的战略管控体系。



2. 产出效率——效能

之后,接下来的就是我们要解决第二个问题,产出效率。你决定了要做这件事情,决定了我们要投入精力,那就一定要确保它有更高的产出效率。


这是我们和信提出来在4个层面上思考效能提升的模型。


决定了要做什么业务之后,我们要思考在业务下,经营层的效能、运营层的效能,组织层的效能、人力层的效能,到底如何一层一层提升的?


在这里跟大家说一下,其中越往前它所产生的效能提升效果会越高。


前面决定你要选择一个什么样的业务去做,选择赛道本身就决定了你最大的效能影响因素,然后再去看经营层、运营层、组织和人力层的效能如何提升。


1)经营层效能

比如说经营层上的效能,通常用可借助杜邦分析法,ROE=利润率 x 周转率 x 权益乘数。利润率代表着产品力,周转率代表着运营能力,权益乘数代表着融资的能力或利用杠杆的能力。


经营层的效能提升就是要,尽可能提升利润率、压缩业务时间,同时融来更多的钱投入到生产中,权益乘数又不能过高,如果过高,资金链可能受到大的挑战。


2)运营层——业务管理体系

在经营层上可以继续往下拆解,到运营层上找到提升的抓手。


业务价值链展开,要在每一个价值链上思考怎样提升要价、降低成本——这就是提升利润率。


同时压缩每一个环节上的周期。如果单个环节上周期不能压缩,你看把串联变成并联或者半并联,以此把整个周期压缩,这就是提升周转率。


举一个简单的例子,我们看看传统的地产行业如何提升利润率,周转率和权益乘数。


很简单,把业务价值链展开,看每一个点上:有哪些可以增加营收(开源)?哪些可以降低成本和费用(节流)?怎么把业务的时间压缩?如何利用好融资、利用杠杆提升权益乘数?


比如说在开源方面,拿地、产品设计、品牌和优质的服务,这些都会影响开源,是利润率上一个很好的手段。


比如在18年到19年,地产行业的净利润率是下降的,但是头部房企上市的房企的利润率反而是上升的。在资产周转率方面,无论是头部房企还是一般的房企,它的资产的周转率都是下降的;


这就意味着行业已经度过了快周转的时代,进入到了保快周转的同时,回归产品品质,提升产品和服务的溢价。


这里有一个问题,在整个业务价值链上,如果说从我们的研发到生产、制造、销售、售后以及最前端的市场等等这样一个业务战略上,你认为在哪些点上开源节流,带来的效能可能是最大的?


我们可以看一下产业的微笑曲线:


在整个产业的里边,附加值里边最高的是两端,一个是研发设计,一个是最前端的市场营销和品牌


一定要抓住业务价值链上最核心的点,第一是研发,提供的产品和服务一定要契合客户的需求;第二有足够的市场,有足够的客户,大量的私域流量。


大家可以看到在疫情下,活得好的企业一定是这两个都抓得比较好的,不管是传统企业,还是互联网企业,“客户”加“产品”双轮驱动,因为这两个是最关键的,是我们运营层效能提升最高附加值的两端。


互联网行业和传统行业,最大的差异在哪里——互联网公司思考业务价值链每个链条上如何都把客户整合进来:


在产品研发和设计方面,如何以客户为中心,把客户involve进来;


尤其重视让客户更多的引入来实现更高的效率,比如把客户引入到市场里,让客户变成传播者,实现裂变。



3)组织层——组织管理体系(架构、流程、机制、文化)

除了在业务价值链上思考之外,如何继续提升我们的效能?


接下来就由外而内进入到了组织层面。


组织层面通常指我们的组织管理体系,包含了架构、流程、机制和文化。


【架构篇】

人员以什么样的阵型组合在一起去做完成前面设计的业务,什么样的阵型效能更大?


阿里说一句话,战略一旦确定,就要排兵布阵,其中布阵就是组织架构。


不同的业务模式,不同的组织架构,它的效能是不一样的。


比如说我们的直线型,就是一个老板带着创始团队的组织,在规模很小的时候,它的效率是最高的,但是没有规模效应,也就是说永远做不大,一做大了之后团伙的头就管控不过来了,陷入到低效里面。


职能型的组织架构里:专业化的效能非常高,但是部门协同的效能会非常低,是因为极容易陷入到了专业深井里,带来部门墙。


事业部型是赋予了经营权后,可以基于产品、区域、客户的不同,做大规模。事业部特别容易做大规模,但是又带来了事业部和事业部之间资源协调效能的大幅度降低,以及诸侯割据等情况出现。


流程型组织是端对端,直接面向客户,效能非常高,但是对组织内部的信息化和专业化要求又极高,所以导致了如果信息化和专业化程度跟不上,组织效能就出不来。


矩阵型组织是既发挥专业的优势、效能(纵向),又发挥端对端的流程型组织的优势(横向)横向和纵向都兼具,效能高,但是因为有多头领导,权限切分复杂,如果做不好,反而导致效能降低下来。


所以我们需要结合自己公司的业务特点和所处的阶段,找到一个效能的平衡点,既把优势发挥出来,又平衡它的劣势,使得组织架构在特定的场景下相对适合的状态。


战略、业务的形态一旦发生变化之后,你的组织架构就要调整,阵型要变。


【文化篇】

在组织里面除了架构影响效能之外,文化同样也会影响效率。架构是硬的,文化是软的。


优秀的人1+1是不是一定等于或大于2?不一定。如果没有优秀的文化,1+1甚至小于2。


文化影响效能非常有名的实验或者研究,就是77年到88年的时候,历经11年,变革领导力大师约翰·科特做的一项研究——把当时美国比较有名的企业分为两类,一类称为强文化公司,一类称为弱文化公司。


所谓强文化公司就是重视文化,有相对统一和共识的价值观;


弱文化公司就是不重视文化,没有统一的价值观的公司。高层有高层的想法、基层有基层的想法,中层有中层的想法,业务部门有业务部门的想法,部门有职能部门的想法叫弱文化公司。


结果经过11年的跟踪变化看经营业绩到底存在什么样的差异,11年里强文化公司是弱文化公司总营收增长的多少倍?4倍多,5倍不到的样子。


净利润的增长强文化公司是弱文化公司平均增长的多少倍?756倍。


对,756倍。


这就是研究的结果。大家可以看一下强文化公司在总营收的增长方面,平均11年里增长了682%,弱文化公司增长了166%,差异是4倍多5倍不到的样子;


而在净利润增长方面,强文化公司11年增长了756%,弱文化公司仅增长了1%。


软的文化居然影响公司的经营效能这么大。问题来了,为什么收入的平均增长率4倍多5倍不到的样子,而净利润的增长率居然相差了756倍?


因为弱文化公司带来了大量的内耗,导致效率会底下,成本把收入给吃掉了。


这也是我们要思考的一个点,除了用硬的架构提升效能之外,我们还要考虑软的文化如何提升我们的效能。


企业要想发展就像在爬坡一样,组织在变大的过程中都有两个往下拉的惯性,一个叫官僚主义,一个叫山头或帮派主义。


任何的组织无论是商业组织、宗教还是党派政府,都会有这种惯性。而克服这两个天然的惯性,就需要靠文化来解决。


使命和愿景,我们称之为拉力,激发人性光辉的那一面;制度和规范,是推力和他律,克服人性的阴暗面;统一、共识的价值观,是凝聚力,把一群人凝聚在一起;企业文化向外扩散,就发挥了市场和品牌的辐射力。


文化就是用以上四股力量来克服企业的惯性,使得一群人待在一起的时候不至于1+1小于2,而是1+1大于2的。


【机制篇】

接下来我们来讲组织管控里非常重要的机制篇。


机制简单来说就是“考核”和“激励”。通过组织管控体系的考核和激励,来强化、纠偏。如果是朝着战略目标来走的,怎么强化?如果出现了偏差,如何纠偏?


这就是我们用考核和激励来解决的问题。


考核在这里不具体展开了,比如由战略分解到部门、分解到个人之后的绩效管理体系,以及KPI或OKR等都是在解决考核的问题。


接下来我们看激励的问题,激励简单来讲就是——发奖金。


发奖金要和绩效目标相关联吗?发奖金是不要跟你的绩效目标去关联的。为什么?因为你已经有一个跟你绩效目标关联的东西了,那叫“考核”。


奖金包(“激励”)是不要跟你原有的目标相关联的,它是超越考核目标之外的另一个抓手,或者说另一个手段,如果和目标相关联,就用奖金代替了或者重复了原有“考核”的作用。


所以这些点是我们机制里边很多人都会出问题的地方,导致了你本来可以有很多手段来提升效能,但你却把两个合一个来用。


奖金包要与人数不关联;奖金生成要计算加评议;最后奖金计算的公式是线性的。


我们举极端的例子,字节跳动奖金最多是多少个月的工资?100个月。超出目标预期的贡献,在年底评议的时候,可以给到你100个月的工资。


所以激励就是工资能解决的问题,不要用奖金来解决;奖金能解决的问题,不要用期权来解决;期权能解决的问题不要用股权来解决;股权能解决的问题,不要用事业合伙人来解决。因为是越往后面,手中的资源就越稀缺。


现在钱能解决的就用现在的钱,现在实在解决不了的,再用未来的钱解决,未来的钱就比如期权、股权、事业合伙人,因为越未来的钱越值钱,所以实在没有办法,才用未来的钱来解决。


只有这样,你手里的牌才会越拿越多,而不是像很多企业的设置正好相反。


所以一定是基本工资相对是少的,考核占的比例要比基本工资更多一点,奖金要比前面更高一点,这样层层设计才能激发能动性,最后使得组织的效能发挥上更高。


【人力层——人才管理体系】

我们再继续往下看,当前面硬的架构,软的文化,强化、纠偏的机制解决了,最后才是人才要解决的问题。


越往前效能提升的效率越快,前面都做完了,才要考虑人才的问题。


人力层提升效能的关键,就是不管是在业务快速增长,还是当下遇到挑战的时候。一定要考虑整个业务价值链上最关键的人群有哪些,找到这些最关键的人群在他的身上干预,你带来的效能提升才会更高。做人才,千万不要撒胡椒面。


哪些是关键岗位?战略影响+绩效波动最大的岗位,是关键岗位。


什么叫“战略影响”?战略影响是基于整个战略和业务来看哪些岗位的影响最大,我们叫控制点。什么叫“绩效波动”?同样的业务条件下,比如说以销售为例,绩效波动是在大的条线确定之后,看同样的岗位绩效波动的差异倍数。


比如说我一个普通的销售专员和一个最优秀的销售专员,如果相差是500倍;一个普通的销售总监和最优秀的销售总监相差是50倍,哪个岗位是关键岗位?


相差是500倍的销售专员是关键岗位。


同岗位看他绩效波动的幅度,哪个波动幅度最大,是关键岗位的可能性就越大,为什么。因为可提升的空间越大,代表着你干预之后的效能提升就越高。


确定关键岗位了之后干嘛?比如说区域经理是最关键的岗位,锁定关键岗位之后,再来锁定关键任务。把它所有做的任务全部做重要性和难度系数排序,其中重要性跟绩效关联度越高、难度越大的就是关键任务。


所以我们做培养、做带教辅导、做考核等等,所有的出发点都要回归到它的关键任务里面去。


人力层效能的提升点里面就是,人才里边找到对战略影响的最关键的条线;找到关键条线,利用绩效波动锁定关键岗位;找到关键岗位之后做任务分析,找到关键任务;从关键任务点上投入有限的资源,做干预。


这样就使得在极短时间下,快速产生绩效改进,带来效能的提升。所以每一个点上我们思考的背后,全都是“投入产出比”。


再看做好这些关键任务,员工应该具备什么样的知识、能力、个性特征、关键经历,把这一套开发出来变成人才标准;人才标准用在招聘、考核、培养、发展、盘点等等各个领域,打通人才管理的全链条。


除了个体上思考整个效能之外,在人力层上我们还会考虑从人工成本上,也就是人力资源经常关注的“人效”上。


人效同样考虑投入产出比,在每一个点上思考。


最终人效的破局,大家要记住三个黄金不等式:


1)总人工成本的占比<利润的警戒线;

2)总人工成本的增长率<利润的增长率;

3)总人工成本的增长率<总营收的增长率;


只要这3个警戒线抓住之后,就可以让2个人干4个人的活,拿3个人的钱。


最终导致的结果就是效能的提高——吸引更优秀的人才——打造健康组织——取得财务竞争力之后——薪酬付得更高——最终,良性循环。


所以我们在做战略性人才规划的人员成本管控的时候,一定要让每个留下来的人,拿到的钱都是高于同行业,而且逐年在增加。但总盘子低于你的净利润增长率,低于总营收增长率,尤其是成长期和成熟期的业务,这一套最是适用。



3、结语

下面就是我们和信整个组织管控的逻辑图。


始终围绕着战略和业务:


在经营层上提升效能,思考战略、业务到底是什么。在这里我们的干预的手段就是战略澄清,战略澄清之后再做战略解码,跟战略绩效管控做结合,这是我们在思考第一个点——从战略管控体系上来提效能。


如果你没有战略管控的权限,比如说我是公司的业务管理者,或者我是公司的HR负责人,老板定的战略没法改,你接下来的思考是什么样呢——从硬性的组织架构上如何提升效能。


如果硬性的你也做不了,接下来你要思考的是软性的文化上如何提升效能;如果软性的文化你也做不了,你就看考核和激励;如果考核激励你也没有做不了,最终回归到最层的人才上,关键岗位的人才上提效率。


这些效能提升的效率是从高往低的,思考的逻辑也是这样。


比如说我是做HR的,我可能只能从人才上做干预,但是必须要建立从上往下来思考的框架,最终找到最合适的点上做项目。


比如说在提升人效里边,大家千万不要认为提人效就是砍人、降工资,这是很低端的。为什么?你砍人、降工资了之后,把人的心气儿降低了,把文化的效能又降下来了,所以你省的钱和你产出的下降,到底哪个高还不一定。


所以我们建议怎么样呢,你可以砍人,但是要加工资。最终导致的是我整个盘不变的情况下,每个人工资还增加了,最终走向良性循环。



所以大家一定要把背后的逻辑想清楚之后,增长是主题,找到你最好地提升业务投入产出比的点,在战略、组织、文化、机制、人才上发力,最终使得企业有良好的增长,同时有良好的成长。


最后,希望我们都能把最有限的精力花费到真正值得我们去做的地方,做那些让我们热血沸腾,又能改变世界的事情!


感谢,今天我的分享就到这里。